“舌尖上”的互聯網產品經理

言歸正傳，簡單談論下“舌尖上”的互聯網產品經理這個話題；

無可避免，產品經理這個職位興起猶如這幾年互聯網公司做商城、平臺、團購、做手機本質一樣，都是一窩蜂的全上，做爛了，投資人的錢燒光了，活下來的就幾家上市成功套現就算成功了，剩下90%都死翹翹。

產品經理在公司不同發展階段和環境的職責有很大區別，加上大多數產品經理都是半道出家、有的是從做研發、市場、產品設計、交互設計、運營、轉型投身產品經理。實際上不論你是哪一個行業轉做產品，有時候優勢就是你的劣勢，而劣勢也可能成為你的優勢，大家都面臨著在公司團隊和工作中出現的各種問題。網絡上經常有人討論，怎么做市場分析、需求分析、競品分析、產品的盈利模式設計、版本迭代周期和運營策略，以及“大產品經理戰略布局規劃一般是怎么做的”。大多數新手會經常提及這些問題，我也曾遇到過這樣的提問，很難讓人解釋清楚，給出的答案人家總覺的是對的，但又說你說的太虛。反過來如果我談論更具體的，人家又會說你談論的都是個例太淺不全面。

費杰經常在博客里面提及的產品經理的心態和自我學習以及時刻反省的觀點時時敲打著我前進，現在我很少再去談及產品經理的能力模型，談及產品經理的職責范圍是什么。因為新人總是要在這里面繞上幾年才會有自己所處的行業和產品有一個理性的認識，必然會有不少的沉淀。 而這些理性的思考和沉淀其實就產品經理一直所追求但有看不見的知識體系及技能體現。產品經理的經驗主義有時候比做任何市場調研和需求分析更有說服力，所以有時候我常常提醒自己做出某個產品方案的同時，自己是否具備了這樣的把控力。現在更多的是了解自己，分析自己，調整工作中遇到的問題，改變自己的決定。有意的在鍛煉快速反應高效率的實現產品過程，又能掌握全局，還能不急不躁，達到運營對產品的期望以及后期的運營目標。

如果你有人對你說“產品經理不就是畫原型的工具么，你們在產品設計、產品研發、產品測試、產品運營的部門體系里是最輕松的一種角色”，如果這個人是你的同行，那么他很有坑永遠停留在當前這個位置，如果是你的領導對產品部或者產品經理是這樣的認識，價值就是這些的話；要么你能改變觀點認識，要么離開。

一個成功的產品經理的依據大多數是創造了對用戶有著很大影響力的產品， 眾人皆知。這類的產品經理要么苦其心志經過種種磨練，默默無名付出和堅持以及不熄滅的雞血般的創業激情；才能夠有這樣的成就，而在團隊里也是最低調最能夠理性把握和分析市場動態的人物。

從需求最開始端到最后內測這期間過程，運營和產品人員的思路不論你通過什么流程和方法是很難控制信息流保持一致，市場和運營的人會告訴你市場瞬息萬變，一個版本方案好不容易加班加點甚至通宵敲定。當研發告知短時間不能實現或者研發成本很高時，也或者今天告訴你能做，明天告訴你還是不能做的時候。我們說產品經理要有強大的溝通和協調以及強勢的特征時，這一切都無濟于事。很簡單，有本事你自己做開發，自己做運營去。

產品上線后你需要面對市場和運營人員對產品期望值和質疑的聲音… …

以上種種是大多數產品都會遇到的問題，其實很簡單，產品經理對每一個版本和方案要有預期的原則，而這些原則是建立在用戶的基數和數據支撐上的，我們不能一口吃一個胖子，但也不能讓產品方案被砍的一無是處。我們說，要多溝通，多溝通，其實溝通是需要找對決策層來說服，讓他產生興趣并爭取更多的研發資源和投入的力度。很多時候得與失全憑自己對產品的重視度和心態決定的。產品團隊里面人員過度的消極和不良的情緒是會傳染到整個產品團隊的，通常這樣的態勢不能控制時引導無效的情況下是需要進行優化的。如果自己有這方面的情緒和想法，最好的解決辦法是讓自己安靜半小時或者更多的時間來思考更有效的解決方法，不能傳播負面情緒，實事求是，把問題一一列出進行分析。一則是鍛煉自己的耐心和心性。心性亂了，則六神無主。

上線的產品好壞，和產品團隊脫不了關系，所以對于以及成熟上線的產品，要清晰業務目標是什么，只要這些指數能夠持續上升，其他的問題優先級永遠沒有這個高。

大的產品規劃和戰略布局這些事情是領導層會去考慮，產品經理或者部門經理也會參與一些進來，其實這些規劃和戰略產品布局從宏觀更高層的角度來看怎么都是對的也是合理的。創業型的公司別談行業市場數據趨勢，很多時候我們搞不懂到底要做什么？我們的目標和理性很偉大，只是覺得像漂浮著的云，看得見摸不著。其實你把這些當成一種期望和目標，剩下了就是怎么分解主次產品各占據的市場用戶比例以及運營策略目標的細分。前幾款產品對市場用戶需求的切入點是否找的準，微創新的思維方式就能夠發揮。就比如，我們時常說要做這個行業的大平臺，而當你一無所有的時候談論大平臺的概念都是領導談的，產品經理要做的就是構建大平臺的基礎是什么，核心基礎是用戶，而行業用戶需求在哪里？微創新的側重點和切入點找準用戶，大平臺是靠子產品不同的需求領域來覆蓋不同的用戶需求層面來實現。我覺得如今互聯網年代單純的靠一款強大的產品硬性需求就能夠提升影響力從而快速形成大平臺的機會以及過了。

不同階段的需求挖掘和承載的產品終端不一定是一款產品。而一款產品大多數是需要根據用戶需求進行快速迭代和提高用戶粘度和在線時長。

再談談產品和運營工作職責誰主導誰更有決定權這件事情，當然也有其他同行認為研發更有決定權，不論是那種局面，產品經理的尷尬處境是很難有所改變，所以產品經理對這些事情的心態要足夠開放和理解。同樣是做一件事情，一切都是為了“孩子”好。具體哪個職位和級別主導產品方向不是重點，而是在這過程中需要用自己經驗去把控可能出現的風險提前打預防針，風險定義要么是計劃延期，成本不可控，版本周期太長、運營策略和資源投入不給力、甚至包括投入市場的用戶使用反饋是否能達到預期目標。這其實是產品經理去考慮的“點””線“”面“ 不同層面思維意識了。要做到這一點是很難的，心性和心態的修煉就在于此了。

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