老牌運營商“轉基因”互聯網

　　IT時報記者 郝俊慧

　　八大基地將成為獨立公司、第一家運營商創投公司“天翼創新科技有限公司”成立、天翼視訊獲得招商集團旗下天正投資增資1.02億元……一系列中國電信傳出的信息，似乎印證了這個老牌電信運營商，正試圖探索一條全新的發展道路。對此，業界普遍叫好，擁有豐富資源的電信運營商介入互聯網，無疑將為諸多走入困境的互聯網企業帶來盈利的曙光。然而，同樣的質疑是，電信幾十年國有企業的體制和文化，是否會成為阻擋電信轉型的桎梏。

　　電信邁出前瞻性一步

　　近日，有媒體稱，“天翼創新科技有限公司”正式獲得批復，這是國內第一家電信運營商旗下的風險投資公司。事實上，這個消息并不新鮮。早在今年3月22日中國電信創新孵化基地(以下簡稱基地)在上海正式啟動時，“天翼創新科技有限公司”就是基地的另一個名稱。作為項目孵化的實際運營公司，天翼創新科技的使命就是，從資本上提供幫助，使這些項目可以成功，甚至變成獨立的互聯網公司，成為中國電信在移動互聯網領域新的業務增長點，而更重要的使命是，除了投資基地“自產自銷”的項目外，其它電信體制外的創新項目，也是天翼創新科技投資對象。

　　在博通賽思管理咨詢中國區總經理潘總機看來，天翼創新科技對于創投項目來源的不拘一格，正是中國電信作為老牌運營商，邁出的具有前瞻性的一步。“電信運營商擁有龐大的資源體系：渠道、終端、計費能力、手機用戶……這些資源對于諸多中小創業者來說，都是能決定生死的因素。”潘總機認為，隨著數據業務需求的上升，中國市場上正涌現出一批創新性很強的物聯網、移動互聯網、行業解決方案開發商，這些企業需要電信運營商開放能力，中國電信集團目前展示的是一種超前開放姿態，通過資本與數據業務開發企業關聯，從某種程度上講，這解決了通信業價值鏈條上合作相關方的利益機制問題，是很值得嘗試的。

　　諸多難題拷問運營商轉型

　　“三大運營商面臨同樣問題。”潘總機認為，組織架構、流程、利益分配機制、商業模式、人才等等是運營商轉型的障礙，相反，資金是最好解決的。

　　近幾年來，中國電信成立了八大基地，目的很明確，通過打造自主經營的移動互聯網核心產品，將互聯網基因注入電信體制。然而，據《IT時報》記者了解，基地與集團、各地省公司之間的實際運作，有時頗有點艱澀。

　　潘總機以愛音樂為例，當基地推出某個創新性產品后，必須要向集團的相關部門匯報審批，通過后，才能正式上架銷售，而其眾多的線上銷售資源又掌握在獨立運營的增值業務運營中心手里，這涉及到一系列復雜的流程審批和IT系統支撐配合，“部門之間的協調流程非常復雜。”

　　電信研究專家付亮也指出 ，目前基地與當地省公司或多或少都有一定關系，這使基地的運作模式很難完全脫離當地區域，從而以全國、甚至跨運營商的思維來考慮，這也是中國電信為什么考慮將八大基地獨立的主要原因。成為獨立法人的基地公司，將作為純粹的內容提供方或者服務提供方與電信運營商合作，這將大大減少內部損耗。

　　一個相對利好的消息是，今年3月7日，中國電信號碼百事通借殼中衛國脈上市的方案，終于獲得了證監會的審批，這被付亮看作是運營商公司化運作的先行者。

　　“不接近永遠不會成功”

　　然而，付亮一直擔憂的是，無論是天翼創新科技參股其它互聯網公司，還是招商基金參股天翼視訊，八大基地獨立公司化運作，始終無法突破的難題是：在這種交叉體制中，在電信身上加諸互聯網基因時，中高層已固有的電信思維如何打破？如果僅僅是電信內部孵化，電信血液不可能“生出”純粹的互聯網企業，這本身就是矛盾的；而電信基地對外融資，能否大膽地向風險投資公司或互聯網公司融資，電信的持股比例敢不敢減少到40%甚至更低？但這樣一來，資本層面的改變，是否會被認為國有資產的流失？

　　擺在運營商領導者面前更現實的問題是，三大運營商的直接管理者是國資委，每年下達的考核指標都讓員工“壓力山大”，能否徹底放手而不是為了完成指標，將這些創投項目仍舊抓在手中；能否承擔得起創投項目長期不盈利，或投資失敗的后果？

　　“培訓管理者，永遠是最重要的工作。”付亮認為，不同公司對問題的看法不一樣，因此試點樣本越多越好，超過十個，才容易有成功的，才會給電信集團高層信心，“電信在積極接近互聯網，因為不接近永遠不會成功。”

　　新聞故事

　　留下還是回去，是個難題

　　“回去，還是不回去，這是個問題。”有一段時間，這個問題一直糾結在王林(化名)心中，作為一名中國電信某基地的員工，擺在她面前的選擇是：要么賭一把，留在基地，人事合同重新和基地公司簽署，與原先省電信公司脫離關系；要么回到原先的電信公司部門，回到自己熟悉而又穩定的環境中。

　　王林所在的電信某基地，是八大基地中較早獨立公司化運作的一個。在王林看來，短時間內，基地身上電信和互聯網公司的兩種基因還在不停調整融合，甚至公司因此會持續有一些“波瀾”，她用了這樣一個相對溫和的詞。

　　最大的“波瀾”來自兩種文化和人員的沖突。除了像王林這樣，當初是從省公司各部門直接內部調任或者招聘的員工外，基地從電信體制外招聘了大量新員工，這些員工主要來自各個不同的互聯網企業。“領導的想法是，通過這些新鮮血液，充實基地公司的互聯網基因。”但在王林看來，內外部人員難以融合恰恰是諸多問題產生的根源。

　　“這些外部招聘的員工，對于電信內部體制不了解，操作也不熟悉，而基地又沒有完全脫離電信，所以很多事情操作很慢。”王林告訴《IT時報》記者，基地也招聘了一些互聯網企業的職業經理人做管理者，但他們更傾向于與和自己“氣味相投”的外聘員工共事，無形之間，內部形成了兩個派系：原電信和外聘員工。這樣一來，工作效率可想而知。

　　前不久，基地下了通知，要求原先電信員工選擇，是否愿意留下，王林思考了很多天后，決定還是回到原部門，“基地獨立后風險還是很大的，一旦不是集團下KPI考核指標，各省公司是否還會繼續主動推廣基地業務？原先背靠大樹好乘涼，如果全部開放后，和其它互聯網公司競爭有沒有足夠的競爭力？”

　　和王林有同樣想法的人有20個左右，大概占該基地公司原有電信員工不到三分之一。剩下的三分之二，都準備“搏一記”，畢竟這里的收入，尤其是管理層，是比照同類互聯網公司的待遇，高于電信同類崗位。更何況，還有無限可能的上市和“期權”。

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