凡客“生死時速”關頭，陳年是如何做決策的

　　裁員之惑

　　不到一個月的時間，陳年用無情而高效的方法裁掉5%的員工(近500人)，雷軍評價稱，當一個公司到達1萬人的時候，你就沒有道理可講了。如果一個部門一個部門地談，他們都有無數理由對你講。也許分析了一年，一個人也沒有裁掉。但陳年能用最簡單的辦法說服別人。“從戰場上殺出來的”陳年一直有“較強的求生欲望”，這一點加上他快速的學習能力，使得他能從一個文人情懷比較重的人，一躍成為指揮千軍萬馬的公司首領”。

　　去年7月份，陳年連續兩天在公司附近看到掛著凡客誠品工牌的員工輕松地喝著咖啡或者逛街。那是在下午2點到4點之間，這些在上班期間“曠工”的員工還自然地和陳年打著招呼�；氐睫k公室，陳年讓人力資源部的下屬，連續兩天在凡客所在的辦公樓附近，每小時固定拍攝幾分鐘凡客員工閑逛的畫面。

　　幾天之后，凡客各部門的主管們參加了一個會議。人力資源部的人一幀幀展示員工們三兩聚集閑逛的照片，照片還注明了這些員工屬于哪些部門。在播放PPT的過程中，陳年坐在臺下，一言不發。最后，他說了句：“你們不是永遠喊著人手不夠嗎?為什么你們的下屬會這么閑?”會議的結論是：每個部門都必須以最快的速度裁員5%。

　　這并不是一個“拍腦子”的決定，“其實我是一個特別保守的人，我要在旁邊看好久才會去強化一件事情”，陳年也曾經這么描述過自己的性格。

　　1萬人之罪

　　“我曾對下屬說，希望凡客將來有1萬名員工，山呼海嘯，1萬人就是去看一下也很高興。”陳年若有所思地說。這種領袖式的、對檢閱戰果的迷戀，助長了公司的失控——公司員工迅速擴充到1萬人，行政部，行政部已經無法安排員工的座位;9萬種產品種類(SKU)，有媒體甚至稱，2011年，凡客積壓了幾十億的庫存。瘋狂的頂點，陳年和高管們設置的2012年的業績目標，也從開始的30億，40億，迅速變成后來媒體傳播的“100億”。

　　去年8月份，陳年帶著高管們去大連連續開了幾天的內部會議，和高層們完成了凡客成立以來最深刻的反思。熱愛研究黨史的陳年，專門帶了一本書和高管分享：《從大躍進到大饑荒》。

　　他用“高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗”來形容凡客的膨脹，創業初期形成的凡客“尖刀”文化強調個人的意志和創新力，但當公司層級逐漸膨脹時，陳年意識到，這些鋒芒必露的尖刀是對公司整體之“勢”的破壞，“當有一堆人都說你是一把尖刀，你肯定也想表現得自己是一把尖刀。旁人目光的聚焦使得他們自己也非常焦慮，動作都變形了”。

　　他制衡尖刀的利器-----成立由十幾人組成的數據中心，一個高級副總裁帶領。各個事業部的業務決策，都必須依靠數據來指導：銷售額和進貨額度的關系、產品與新用戶增長或老用戶二次購買之間的關系。

　　數據中心成立之后，陳年也變化了。他開始很少和人“談心”，也拒絕接受那些不帶數據的報告、自我批評，在他看來數據最冷靜地反映了真實業績。之前，他“上癮”地每天看“新用戶增長、銷售額、老用戶重復購買率”這三個數據。但現在，他知道自己迷戀這些令人樂觀的數據，也是一種軟弱，同時他也開始關注毛利率、庫存等更能反映公司真實運轉的數據。

　　老人、派系之痛

　　2011年末，郭鶴年與陳年聊起了《秦香蓮》，他們達成的共識是，“中國古代戲劇基本沒有愛情，都是親情。《西廂記》不是特別受歡迎，真正受歡迎的還是一些親情的故事。因為撥開所有東西的話，最后你發現親情可能是一個最牢靠的東西。”陳年說。

　　這種感情也許仍然延續在陳年對“卓越舊部”的信任之中。陳年不掩飾對久經(變動)歷練的舊部的滿意：“過去幾次變動，首先受到沖擊的，都是過去的老部下。在凡客內部，我們鼓勵老人做新事，新人做老事。卓越的舊部王春煥(今年開始負責市場推廣)、李紅義(負責如風達快遞)、鐘凱欣(負責V+業務)，都是這樣的。柯林麗(高級副總裁)，以前管所有的產品線，后來負責新的產品線，那過程很驚心動魄……但他們做了新事兒，又做成了，這種故事在我們公司太勵志了。”

　　但是，他也在試圖改變公司頗受爭議的文化(卓越派與凡客派，山西人幫等)，措施包括：1)凡客召開了“多次內部的整風大會，讓高管們展開批評與自我批評。雖然結果似乎并不如愿，“最后變成了，一些人批斗另外一些人，每個人必須學會在團隊的否定中如何自我辯護”，內部人士稱。2)在去年內部會議上，陳年才將期權激勵措施重新落實。這時，成立四年的凡客已經進行了五輪融資。3)調整大事業部負責人。

　　在采訪快要結束時，陳年仍然表達了自己的雄心：“今年凡客要賣1億件衣服，中國沒人賣過1億件衣服。去年賣7千多萬件，誰也沒有賣過......”

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