IDC精細化運營探討

　　誠然，IDC運營在中國電信和中國聯通公司已經有十來年的歷史，但是，兩者都還沒有把IDC作為一項綜合性很強的基礎性業務來發展，更談不上精細化運營了。因此，我們在這里探討IDC的精細化運營就很有必要了。

　　要討論IDC的精細化運營，我們首先可以看看目前國內IDC發展的總體情況。目前，國內IDC發展非常迅速，收入平均每年以30%以上的速度增長，2011年收入總額已經超過130億元，其中中國電信、中國聯通和中國電信收入占比超過60%。這其中又以中國電信收入最高，收入近45億元。按照目前業務發展水平，預計至2015年，運營商IDC收入將夠超過250億元。發展形勢喜人，但是也存在著大量的問題。

　　首先，粗獷的發展模式導致中電信與中聯通及其他運營商之間的警長僅僅采取簡單的資源和價格競爭。這種以資源的好壞和價格的高低作為運營商之間競爭的完全決定因素，忽略了IDC的服務性因素和如環保性因素等其他因素。這是會導致目前IDC市場發展也好，價格卻越來越混亂，業務也越來越難做的一個重要原因。

　　其次，IDC行業作為互聯網業的一個最基礎的支撐行業，各運營商（包括第三方運營商）卻沒有真正的從系統層面的考慮上發展運營及維護隊伍和體系。不過，中電信似乎想從云計算的角度對IDC進行整合，組建了云計算公司，能否解決這個問題，還有待時日。人的問題是行業發展的最終的問題。

　　再次，IDC作為底層支撐行業，其作用地位卻逐漸被上層面產業鏈所侵蝕，特別是一些互聯網產業巨頭甚至可以從上層決定下層的價格。這里面一方嗎有IDC運營商之間的競爭問題，另一方面也是IDC的發展一直在低水平狀態，沒有進入全面發展期的一個重要表現。簡單的用云計算的角度講，也就是說，IDC的發展從來就沒有脫離過IaaS層面，就更別說PaaS層面甚至是SaaS層面。定位決定發展，這是不爭的事實。

　　最后一點，一直以來，各個運營商都在熱烈的討論IDC的綠色節能問題，然而，也一直是僅僅限于討論而已，付諸實踐的，少之又少。其中主要原因是產出與回報的目光短視問題。戰略性的創造往往會被一些眼前的投資、利益所蒙蔽。建設部門經常是生活在自己的想象當中，需求由業務部門提出，建議參考運行維護部門的想法，統籌規劃什么的由不了解公司內部的咨詢公司解決，方案由廠家提供參考，最終導致建好的IDC與實際的業務發展有著很大的差距。業務發展部門則只關心如何完成收入，至于固有成本及隱性成本的支出從來沒有在他們的考慮范圍之內，或者說，從來沒有真正關心過（年年不變的收入增長或許已經讓他們無暇顧及其他）。而運行維護部門關心的也只有IDC的運行安全問題，至于成本問題，他們往往會強調一堆堆的困難，要么增加預算，要么，縮減該有的工作及服務（當然，技術發展快，業務變化多，其實他們也很苦很累）。很少有部門或者人員從全局的角度，從建設、業務發展和運行維護綜合的角度去考慮發展IDC，真正實現IDC從根子上的綠色節能。

　　以上種種問題，在各個運營商之間的反映可能也不盡相同，但是，這種現象是普遍存在的。解決這些問題，僅僅從一個方面去考慮是遠遠不夠的，要從整體運營的角度進行全面的思考和規劃，在落地實現的過程中，應該考慮精細化運營。

　　精細化運營的首要前提企業要有專門的運營團隊。正如前面所提到，人是行業發展的最終決定力量。各個IDC運營商，特別是電信運營商在IDC方面的人相對與其他基礎業務來講是少之又少的。并且，即使有一支運營維護隊伍，其專業性和穩定性都有待提高。因此，要做到精細化運營，首先建立一支專業化的運行維護隊伍很有必要。這支隊伍一方面有很強的市場導向意識，另一方面，對于運行維護很有經驗，能從前后端共同促進IDC的精細化運營。

　　精細化運營的另外一個重要決定因素是定位問題。定位問題決定了運營的方法和策略。這里，不得不提到一點的事情，一直以來，中電信和中聯通對IDC的定位一直是寬帶發展的輔助行業，其目標僅僅是能帶來互聯網流量和內容。這個定位也就決定了IDC的運營不是以利潤為中心，而是類似于成本中心的一個體系。這樣的定位最終導致的結果就如前面所說，建設部門脫離現實，業務部門壓力山大，運維部門苦不堪言。

　　要實現精細化運營，采取的手段有很多，但是最開始的步驟只有一個，形成一個精確化的運營模型。一直以來，我及我的部門在苦苦探索著去建立一個IDC精細化運營的模型，但是由于IDC業務的綜合程度很高，牽涉到很多方面，這個精確的模型一支還處于改進和優化狀態，與實際的生產存在著一定的差距。但是，我們堅信，這個精細化模型一定存在，并且隨著云計算在IDC中的深入發展，這個模型也會越來越清晰。下面將對此模型做個簡單的描述。

　　精細化運營是一個業務向商業發展的必然階段，也是必然手段。既然是商業，首先考慮的是市場。從大的戰略布局來講，發展市場有兩種思路：順應市場和引導市場。現在很多高層次領導對于引導市場有著強烈的興趣。事實上，兩種方式最根本的出發點是同樣的，那就是得先了解市場在哪里，換言之，還是要先了解需求。因此，進行需求的精準分析是我們建立整個精細化運營模型的首先要做的事情。那么，IDC的市場需求在哪里呢？

　　IDC的需求不是無根之花，無源之水。IDC的需求實實在在的來自于大家的信息化和互聯網生活的需求。這些也是人本身需求的一部分。從宏觀層面來講，將來物聯網的發展將會為IDC的發展帶來巨大的機遇。在建立這個需求模型里面，我們簡單化處理幾個事情：對于人的需求的把握比較難，我們可以根據信息源產生與信息接受者的一個相互關系，另外，考慮到信息的隨機傳播及重復傳播的相關特征，對于物聯網將來帶給IDC（這里，可能更多的是云計算數據中心）的信息處理量我們可以做一個大概的估計。當然，這是我們對需求總量的估計。這其中有些具體的算法，限于篇幅關系，不在此細述。

　　總的需求體量確定后，我們要具體看需求的分布。需求的分布我們要考慮的因素有：經濟發展，人口（人口數量，人口組成），地理地域，政府支持度，行業分布特征等等。這其中的每個因素都大概有一個經驗算法，并且，四者有一定相關性。

　　需求的總量和分布確定后，我們還的考慮一個因素，那就是對于每個企業來講，對需求的滿足度不能大于一個數值，一般是80%左右，一旦企業提供的產品，服務滿足度超過這個閥值的話，會導致行業競爭加劇，利潤下降，對于企業是不利的。

　　以上我們基本可以確定未來若干年內的需求情況。但是，對于所有IDC運營企業來講，需求都是一樣的。那么如何在這個市場需求下能夠獲得較大的份額，這個就是市場發展策略的問題。正如前面所述，發展市場有兩種方式，順應市場和引導市場。順應市場發展應該先進行調研，根據市場的發展情況來發展業務。比如，現在市場情況是我國東部的IDC業務發展情況明顯好于西部的IDC發展情況，互聯網行業對IDC的需求大于其他任何行業，一線城市IDC發展及需求都大于二線及以下城市。那么，在規劃IDC建設和發展的時候，如果按照順應市場的方式，那么新的IDC應該在東部，沿海，一線城市及寬帶用戶發展較好的城市應該多建設和發展IDC。而如果按照引導市場發展的方式，可能會考慮將來資源分布的戰略規劃。例如以能源的可持續提供能力為主要考慮因素，將IDC的發展主要放在西部北部能源豐富，氣候適宜的城市。但是，顯然這些城市的當前市場是不具有太多發展價值的。上述兩種方式的取舍，一方面取決于運營商的戰略選擇，其實也部分取決于決策層的魄力和遠見。

　　在市場和戰略需求都比較明確的時候，接下來要做的就是做經營的投資建設分析了。投資建設分析和運營似乎關系不大，其實不然，投資建設分析是在運營之前第一要做的事情。所謂“無預不立”，做運營跟是如此。那么，如何做一個IDC的投資建設分析呢？投資建設無外乎結合前期做的需求分析及市場發展戰略，對建設的成本和方式進行詳細分析，包括對內對外的對比，都要一一考慮。通常，我們會考慮的建設因素有：土地成本，局房建設成本，機房電力，機房IT設施，機房內飾裝修及綜合布線，機房網絡及安全，機房空調和機房消防等。這些因素的綜合模型在這里我不詳細分析。確定這些建設投資后，可形成投資成本。

　　除了投資成本外，運營成本是IDC運營中的長期成本，也是精細化運營主要優化的對象。這里我們將對進行詳細的分析：

　　運營成本中最大的一塊是電力成本。怎樣降低電力成本？可能之前有人會誤認為，要降低電力成本就是要降低PUE值，使之無限接近于1.0。那么，事實上是否真的就是通過這種方法來降低電力成本呢？事實上，在現有的情況下，降低PUE值到所能達到的最低值，確實能在很大程度上節省電力成本，但是，為降低PUE值而產生額外的建設成本可能遠大于所節省的電力成本。因此，可適當采取措施使得PUE值在有限范圍內接近最優值。比如，在IDC機房內如果機架空置較多時，應采取隔離板，將空閑區與運營區隔離開來，防止它們熱交換。對于業務發展速度較慢的地區，新建機房盡量不要形成大開間的格局，而是盡量能分隔成若干區域，已上業務區與沒有上業務的區域也隔離。還有一種方法，讓用戶承擔一部分電力成本（一般是其IT設備的成本），這是一般在電力價格比較高的城市一種通用的做法，其實質是與用戶共同承擔運營成本。

　　運營成本中第二占比大的是網絡成本。對于通信運營商，這個成本很多時候不太好確定，只能大概估算。如何降低網絡成本呢？這里我們又得分析網絡成本的構成。網絡成本主要由兩部分構成：本地網絡成本和骨干網絡分攤。相對來講， 本地網絡成本較低，骨干網絡分攤成本較高。那么，在運營過程中，我們可以盡量對網絡進行分層分級銷售，即本地網絡帶寬的銷售與骨干網絡帶寬銷售進行分離，通過價格區分引導客戶分別對待這兩種網絡，并且盡可能增加本省與客戶數量巨大的省份的網絡直連數量等。這些措施，一方面能提高最終客戶的網絡體驗，另一方面給客戶其實也是以最優惠的價格實現其網絡需求，對IDC運營商來講，也能優化其網絡布局，可為一舉多得。

　　人力成本和運維成本有些時候在IDC運營成本占比中不分伯仲。并且有意思的事情是，如果提高了人力成本，相應的運維成本反而會降低一點。它們之間具有一定的相關性。人力成本除了固定支出的一塊，如工資，福利等以外，在培訓和學習上的費用一定不能省。經過調查有發現稱，IDC機房內的很多運維事故造成的原因是人的原因，有的是人的誤操作造成的，有的是運維人員不具有預見性而導致的。如果在培訓和學習上的成本加大，給IDC的安全運營會帶來極大的保障，從而也能直接節省大量的運維費用。從另外一個角度講，很多運營IDC內的增值業務較少的一個主要原因就是IDC內缺乏專業的運營維護團隊，從而減少了一部分高附加值的收入。

　　除上述幾種成本以外，其他的IDC的運營成本相對來講占比就比較小了，如：管理成本，營銷成本等。這些成本的形成和優化都有相應的優化方式和方法，這里限于篇幅關系，不再細細展開來講。總之，在運營成本這一塊，有很多可以優化的細節，雖然每個細節帶來成本的降低可能有限，但是由于長期運營的原因，最終帶來成本節省是一個非常可觀的數字。

　　從上面我們對IDC運營中的建設投資成本和運營成本的具體分析我們可以看出，要運營好一個IDC里面要研究和學習的東西非常多，這個需要我們IDC運營管理人員要經常觀察總結，同時也要在實際運營中多比較和探索，才能提高IDC的運營管理水平，真正實現IDC業務的精細化運營。

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