中國IDC圈9月3日報道：在剛剛落幕的倫敦奧運期間，社交網絡再一次爆發(fā)出了強大威力。如果說四年前的北京奧運是一屆“全民奧運”，那么倫敦則是通過無所不在的社交網絡打造了一屆“社交奧運”。除了播放賽事外，這些社交媒體平臺也為全球的品牌提供了一個零距離參與奧運的舞臺。

盡管當下的社交媒體仍處于萌芽階段，但毫無疑問，它正永久性地改變著個人和企業(yè)的競爭態(tài)勢。過去，品牌維護還只是公關部門的職能之一，但在SNS時代，游戲規(guī)則變了。在Facebook上，星巴克和可口可樂是粉絲數最多的品牌之一，在新浪微博上，各大品牌也將官方微博作為重要的推廣平臺。如今，社交媒體正以其全球性、開放性、互動性和實時性改變著消費者的行為方式，也改變著人們對企業(yè)和品牌的期望。由此，這個新領域產生了新的贏家和輸家。

曾有一些知名品牌在社交媒體上經歷了失敗。2009年，Saatchi & Saatchi公司為豐田 Matrix轎車所做的營銷嘗試就是一個例子。彼時，Saatchi & Saatchi公司的社交網絡營銷團隊依據一部MTV中的惡搞情節(jié)定制了一個營銷方案，即一個潛在買主指定一個朋友作為被惡搞的對象。Saatchi & Saatchi公司原本期望，這場惡作劇會在Facebook、MySpace和Twitter上制造少許膽怯、大批笑聲，還可能會引發(fā)聲勢浩瀚的自主營銷活動。 但最后，這場計劃適得其反，遭遇到了消費者的巨大抗議。

在以上案例中，公司出錯的原因在于并未認識到社交媒體的深度和廣度，也沒有找到駕馭這一新興事物的方法。事實上，社交媒體的非正式性、互動性與即時性非常適用于挽救名譽受損的品牌。如果公司先前在新媒體上遭到抨擊，那么用傳統媒體很難扭轉這一印象，而社交媒體則能迅速有效地將公司的態(tài)度散播出去。畢竟，一份傳統正式的公司聲明很難與Facebook或Twitter上群情激昂的評論相抗衡。

百勝集團旗下的餐飲品牌塔可鐘便曾成功地運用社交媒體去對付一場集體訴訟。當被指控為顧客提供摻假牛肉后，塔可鐘開始在Facebook上提供免費的墨西哥玉米卷，鼓勵顧客自己來判斷牛肉的真假。此外，公司還將Twitter賬號上的內容鏈接到幽默大師史蒂芬·科爾伯特（Steven Colbert）關于這場爭議的思索上。經過一系列的努力，盡管總體銷售遭遇下滑，但塔可鐘成千上萬的Facebook好友依然熱情不減，而那場訴訟也被取消了。

在博雅公關亞太區(qū)總裁Bob Pickard看來，品牌成功駕馭社交媒體的標志并非是華麗的包裝和無懈可擊的信息，而是讓用戶感受到透明、誠實和可靠的品牌價值觀。要想在社交媒體上泰然處之，最保險的方法就是做原本的自己，避重就輕或以假面目示人都會遭遇失敗。

“一個比較常用的方法是管理社交媒體上的意見領袖。”他指出，所謂意見領袖，就是觀點獨立、有說服力的第三方人士。企業(yè)或品牌需要找到這樣的意見領袖，并積極溝通，使其了解企業(yè)正在發(fā)生的問題。接下來，品牌主就應該請意見領袖在適當的時間和場合發(fā)表公正的看法，他們的言論更容易被大眾接受。

在此基礎上，品牌需要進一步重視社交媒體的時間屬性。“過去，當企業(yè)發(fā)生危機后，公司往往采取冷冰冰的一紙聲明應對外界，對危機的反應也不夠迅速。”Bob Pickard表示，“但在社交媒體崛起的背景下，每個人都會成為媒體或信息發(fā)布者。你不主動發(fā)布信息，別人就會先你一步，因此，公司何時表態(tài)與回應變得尤為重要。”

那么，怎樣衡量一家公司的社交媒體戰(zhàn)略是否成功且奏效呢？Bob Pickard認為有兩方面，首先，公司需要評估自身的社交媒體渠道，是只用了Facebook或微博之類的單一渠道，還是采取了多元化的社交媒體戰(zhàn)略。第二是看量化的指標，即公司賬號的粉絲數量，發(fā)布的內容是否容易被大家二次、三次甚至四次傳播，博文的受眾數是多少，評論量又是多少。這些指標需要放在一起綜合評估。

值得一提的是，盡管大多數企業(yè)都意識到了社交媒體的意義，并紛紛著手制定全面的社交媒體戰(zhàn)略，但大多數品牌的官方微博都非常乏味，往往是一些新聞事件的發(fā)布，或若干個促銷信息，真正感興趣的消費者并不多。換言之，很多公司為了開微博賬號而開，但內容發(fā)布卻毫無章法、缺乏策略，這導致微博最后成了企業(yè)的擺設。

對此，Bob Pickard稱，“社交媒體策略決不可人云亦云。”每個企業(yè)的策略應該是根據自身的產品和服務特制的，跟風的做法并不妥當。即便如此，有一點是共通的：企業(yè)必須提出并傳播清晰有價值的客戶承諾，并立足和履行品牌承諾，使其成為一切社交媒體行動的指導原則。