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公司做大了不想上市？來看看成功私營(yíng)公司的六大特點(diǎn)！

2013年08月03日 14點(diǎn)30分 來源：億恩IDC資訊 有0人參與

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眼下，私有公司再度吃香。沒有發(fā)表季度財(cái)報(bào)的壓力，沒有股價(jià)漲跌的困擾，沒有你要向誰匯報(bào)關(guān)于企業(yè)的哪些情況的焦慮。咳，除了企業(yè)主之外其他人都不必知道。馬克·扎克伯格現(xiàn)在可能希望Facebook仍然是一家私有公司。

眼下，私有公司再度吃香。沒有發(fā)表季度財(cái)報(bào)的壓力，沒有股價(jià)漲跌的困擾，沒有你要向誰匯報(bào)關(guān)于企業(yè)的哪些情況的焦慮。咳，除了企業(yè)主之外其他人都不必知道。馬克·扎克伯格現(xiàn)在可能希望Facebook仍然是一家私有公司。

私營(yíng)公司的增長(zhǎng)情況也更好一些。福布斯基于2011年數(shù)據(jù)編制的2012年美國(guó)最大非上市公司排行榜顯示，私營(yíng)公司營(yíng)收增長(zhǎng)了12%，相當(dāng)于標(biāo)普500指數(shù)成分股公司的兩倍。最近的數(shù)據(jù)來自畢馬威(KPMG)和福布斯研究(Forbes Insights)開展的一項(xiàng)新調(diào)查，該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，58%的私營(yíng)公司未來一年的營(yíng)收可增長(zhǎng)6%或更多。接受調(diào)查的473名高管中有10%表示他們相信他們的銷售額將增長(zhǎng)20%以上。而標(biāo)普500指數(shù)成分股公司的利潤(rùn)則預(yù)計(jì)持平或略有增長(zhǎng)。

福布斯也是一家私有公司，業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)于大多數(shù)上市同行，雖然他們?cè)谡劦綄?shí)現(xiàn)營(yíng)收目標(biāo)時(shí)仍然不事聲張以免招來壞運(yùn)氣。福布斯自從1917年創(chuàng)立以來，一直追蹤非上市公司的動(dòng)態(tài)。關(guān)心私營(yíng)公司的健康狀況，因?yàn)檫@么做理所應(yīng)當(dāng)，也因?yàn)槎喽嗌偕偎麄冃枰绱恕綘I(yíng)公司在美國(guó)全部公司中占99%的比例。

是什么使私營(yíng)公司的表現(xiàn)如此出色?在我和同事路易莎·克羅爾(Luisa Kroll)及凱利·多蘭(Kerry Dolan)進(jìn)行的一項(xiàng)非學(xué)術(shù)性分析中，我們找出了最大的私營(yíng)公司以及一些規(guī)模較小但非常成功的私營(yíng)公司的六大特點(diǎn)。我希望你們能在自己的公司中運(yùn)用其中一項(xiàng)或多項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，不論你的公司是何規(guī)模。

他們均有強(qiáng)烈的使命感

偉大的公司知道它們要做什么，它們的信念是什么。一項(xiàng)又一項(xiàng)研究表明，當(dāng)雇主能夠滿足處于馬斯洛需求金字塔上半部分的個(gè)人需求時(shí)，員工會(huì)更開心、工作效率會(huì)更高，甚至可以接受較低的工資。關(guān)注使命還能幫助建立更為持久的客戶關(guān)系——尤其在公司得不到上市公司常能獲得的媒體報(bào)道和關(guān)注的時(shí)候。

藝術(shù)和手工藝品零售商好必來(Hobby Lobby)在我們2012年的美國(guó)最大非上市公司排行榜上排名第147位，其董事長(zhǎng)是億萬富豪大衛(wèi)·格林(David Green)。這位牧師的兒子不得不重讀了7年級(jí)，從未上過大學(xué)，在店里做過小工。他最終創(chuàng)立了一家售賣藝術(shù)和手工藝品(比如相框)的商店，并將其發(fā)展成為龐大的零售連鎖企業(yè)兼?zhèn)鹘探M織，這家企業(yè)開展了全球最大規(guī)模的教會(huì)糕餅義賣活動(dòng)。好必來是耶穌基督的企業(yè)戰(zhàn)士。它將一半的稅前利潤(rùn)投入到一系列福音事工中。商店在周日歇業(yè)，放棄創(chuàng)收的機(jī)會(huì)以便讓員工有時(shí)間做禮拜。公司員工中還有四名教士。你個(gè)人可能會(huì)反對(duì)將基督教的宗教使命當(dāng)作公司使命，但格林的虔誠(chéng)對(duì)好必來的成功大有助益，為公司賦予了鮮明的特性并保持了客戶及員工的忠誠(chéng)度。很少有公司和首席執(zhí)行官會(huì)在現(xiàn)實(shí)中將宗教與工作結(jié)合在一起，但那些有此意愿的人是不可能帶領(lǐng)一家上市公司這么做的。與格林同屬一個(gè)陣營(yíng)的還有福來雞(Chick-fil-A)創(chuàng)始人特魯特?凱西(truett Cathy)和Forever 21的兩位掌門人張東文(Do Won Chang)張金淑(Jin Sook)夫婦。這兩位“重生的基督徒”在辦公室中放著《圣經(jīng)》，并在每個(gè)購物袋的底部都印上John 3:16(約翰福音第3章第16節(jié)——譯注)。

世界上存在各種不同的信仰。對(duì)于總部位于加州文圖拉、價(jià)值6億美元的服飾品牌Patagonia而言，其使命就是環(huán)保，從1970年代初起，公司就一直致力于環(huán)境保護(hù)。創(chuàng)始人伊馮·喬伊納德(Yvon Chouinard)制出了首批可重復(fù)使用的巖釘(登山者使用的鐵釘)，其對(duì)巖石造成的傷害比永久巖釘要小。但隨著時(shí)間流逝，巖釘會(huì)破壞巖體，因此他們退出了登山設(shè)備制造業(yè)務(wù)。Patagonia 使用高品質(zhì)、環(huán)保、可回收的織物，身體力行地在業(yè)務(wù)中貫徹環(huán)保理念。自1990年代中期以來，他們就在使用有機(jī)材料。公司將10%的利潤(rùn)投入到環(huán)保活動(dòng)中，現(xiàn)在是全球最大的互益性企業(yè)(B-Corps)之一，擁有這一稱號(hào)的企業(yè)承諾會(huì)在其做出的所有業(yè)務(wù)決策中留心環(huán)保和社區(qū)的需要。

使命驅(qū)策還適用于企業(yè)戰(zhàn)略。芬蘭移動(dòng)游戲公司Supercell打破了游戲開發(fā)中的大部分慣例，這使其營(yíng)收迅速飆升至超過8億美元。以下一段話來自卡斯頓·施特勞斯(Karsten Strauss)最近對(duì)該公司所做的介紹：

“大多數(shù)游戲工作室都有一位獨(dú)裁的監(jiān)制，其對(duì)設(shè)計(jì)師和程序員的工作進(jìn)行核準(zhǔn)。Supercell的開發(fā)人員五或七人一組，每個(gè)小組都有自主權(quán)，可以提出自己的游戲創(chuàng)意。他們把創(chuàng)意交給首席執(zhí)行官埃卡·潘納寧(Ilkka Paananen)審查(他不記得自己曾經(jīng)否決過某項(xiàng)提議)，然后開發(fā)成游戲。如果團(tuán)隊(duì)喜歡這款游戲，其余員工就會(huì)開始試玩。如果大家都喜歡，這款游戲就會(huì)被放到加拿大的iTunes應(yīng)用商店中接受測(cè)試。如果在那里大受歡迎，游戲就會(huì)被視為可在全球發(fā)布。迄今，這種分階段的方式共斃掉了四款游戲，他們會(huì)為每個(gè)夭折的項(xiàng)目進(jìn)行慶祝。員工們打開香檳為他們的失敗干杯。“我們真正想要慶祝的也許不是失敗本身，而是從失敗中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。”潘納寧說(他說過他想作世界上最沒有權(quán)威的首席執(zhí)行官)。

他們確保員工幸福快樂

SAS Institute的首席執(zhí)行官及聯(lián)合創(chuàng)始人吉姆·古德納特(Jim Goodnight)曾說：“如果你將員工當(dāng)作能為公司做出重要貢獻(xiàn)的人加以對(duì)待，他們就會(huì)為公司做出重要貢獻(xiàn)。”SAS，這家位于北卡羅來納州三角研究園(Research triangle)的分析軟件巨頭于2012年第37次打破其年收入紀(jì)錄(上升4.2%)。原因?古德納特及SAS聯(lián)合創(chuàng)始人約翰·薩爾(John Sall)很早之前就想到了。他們關(guān)心員工，但并不是以授予期權(quán)的方式。他們多年前就完全拋棄了上市的計(jì)劃，對(duì)一家與IBM和甲骨文競(jìng)爭(zhēng)的科技公司而言，這很不尋常。相反，他們慷慨給予員工優(yōu)厚的福利待遇：公司設(shè)有醫(yī)療中心，這里有精神科醫(yī)師、營(yíng)養(yǎng)師和理療師;幼兒園和托兒所(日托);陪產(chǎn)假、夏令營(yíng)、汽車美容店、美甲沙龍、球拍穿線、干洗店、游泳池。它提供教授臺(tái)球、高爾夫、極限飛盤、網(wǎng)球和躲避球的課程。這些項(xiàng)目帶來的額外成本由招聘流程節(jié)省下來的資金補(bǔ)償：SAS的員工流動(dòng)率在行業(yè)中處于最低水平，只有3.3%，而行業(yè)的正常水平是22%。最優(yōu)秀的私有(和上市)公司沒有人員流失的難題。

位于美國(guó)南部的超市連鎖企業(yè)大眾超級(jí)市場(chǎng)公司(Publix)是美國(guó)第7大私有公司，它的興旺發(fā)展在很大程度上要?dú)w因于公司將157,500名員工轉(zhuǎn)為企業(yè)的所有人。大眾超級(jí)市場(chǎng)公司是美國(guó)最大的員工所有公司，共有101,000位股東。讓員工成為利益相關(guān)者激勵(lì)著他們始終提供最優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)。這反過來幫助這家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)了比美國(guó)任何上市超市都要高的利潤(rùn)率。

一些員工擔(dān)心會(huì)在家族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中遇到晉升機(jī)會(huì)有限的問題。企業(yè)所有人必須煞費(fèi)苦心地向員工保證他們?nèi)匀粨碛羞h(yuǎn)大未來，并想出睿智的辦法給予他們所期待的升職通道和職責(zé)。M&M和士力架(Snickers)的生產(chǎn)商瑪氏公司(Mars, Inc.)把不同部門間員工的調(diào)動(dòng)視作頭等大事。因此你可能開始從事的是Uncle Ben’s的質(zhì)量控制工作，但之后在彩虹糖(Skittles)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷，然后來到偉嘉貓糧(Whiskas)集團(tuán)。瑪氏公司的員工常常將自己稱為瑪爾斯人(火星人的音譯，與瑪氏公司英文名稱諧音——譯注)，他們還能享受到指導(dǎo)人計(jì)劃帶來的益處，由老一輩員工向年輕員工提供指導(dǎo)和建議，反方向的授業(yè)也在進(jìn)行：年長(zhǎng)的員工會(huì)找年輕員工擔(dān)任他們的社交媒體指導(dǎo)人。

Steelcase首席執(zhí)行官吉姆·哈克特(Jim Hackett)自1994年起就擔(dān)任這家辦公家具制造商的首席執(zhí)行官(其于1998年上市)，最近他告訴我，這家公司的三個(gè)創(chuàng)始家族始終平待對(duì)待員工，從來不把家族放在第一位。他們創(chuàng)造的這種平等主義文化至今仍然留存，確保了家族之外的人士不會(huì)感到自己機(jī)會(huì)有限。

他們迅速反應(yīng)并作出調(diào)整

最大的私營(yíng)公司中，很多都?xì)v史悠久：排名前220位的公司中有42家是一個(gè)多世紀(jì)前創(chuàng)立的。但傳統(tǒng)并不意味著陳舊。賀曼公司(Hallmark)創(chuàng)建于一個(gè)多世紀(jì)前，始終處于行業(yè)發(fā)展的前沿。1932年，它與迪士尼簽署了一份許可協(xié)議，兩家公司都是首次做此嘗試。它在1990年代早期開始推出一個(gè)西班牙語賀卡系列，早于西班牙語推廣活動(dòng)真正開展之前。它非常精明地朝有線電視領(lǐng)域進(jìn)軍，很早就通過電子賀卡擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，并推出了最早一批帶聲音芯片的賀卡。最近推出的新產(chǎn)品包括視頻賀卡和很多新式的可錄音故事書。

蓋蒂圖片社(Getty Images)是全球最大的藝術(shù)和全景圖片庫授權(quán)機(jī)構(gòu)，它再找不出比動(dòng)蕩的2008年中期更困難的私有化時(shí)期了。“很快我們就很清楚地知道我們的預(yù)測(cè)根本沒辦法實(shí)現(xiàn)。”首席執(zhí)行官喬納森·克萊恩(Jonathan Klein)告訴我。“我們迅速行動(dòng)，調(diào)整了我們的成本，對(duì)員工進(jìn)行投入，并以最低價(jià)格收購了當(dāng)時(shí)我們的第二大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”這些措施都是一家私有公司才有可能完成的，私有公司沒有發(fā)布季報(bào)、提供盈利預(yù)測(cè)、應(yīng)對(duì)起起伏伏的股價(jià)和外部壓力這些問題。

他們著眼于長(zhǎng)期發(fā)展

私營(yíng)可給予公司投資高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)項(xiàng)目的自由，這些項(xiàng)目可能要很多年后才能收回成本。廚衛(wèi)產(chǎn)品制造商科勒(Kohler)進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早很多年，它獨(dú)立完成了這一過程，并未借助能快速見效的合資企業(yè)形式。

印象筆記(Evernote)首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人菲爾·利賓(Phil libin)很愛說：“我們是家百年公司。”印象筆記銷售在線筆記軟件和知識(shí)管理工具，它向用戶承諾，他們的筆記可以永久訪問。這就要求改變硅谷初創(chuàng)公司通常的運(yùn)作原則。利賓籌集了2.51億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本，這是令人震驚的一大筆錢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它眼下的需求。這有兩個(gè)原因。一個(gè)是給人一種能保留100年的感覺，但主要原因是清走有可能會(huì)要求進(jìn)行IPO的早期投資者。“我希望讓退出機(jī)制和IPO脫鉤。”利賓說。在畢馬威和福布斯研究最近對(duì)私營(yíng)公司領(lǐng)導(dǎo)開展的調(diào)查中，私有化的首要原因是“讓主要投資者滿意”。如果這是你認(rèn)為的最佳的IPO理由，則這說明你想的完全不對(duì)。

從長(zhǎng)期發(fā)展上來說，沒有哪家公司的表現(xiàn)比農(nóng)業(yè)綜合企業(yè)嘉吉公司(Cargill)更出色的了。嘉吉是美國(guó)最大的私營(yíng)公司，營(yíng)收與福特汽車相同(1,340億美元)，在66個(gè)國(guó)家開展運(yùn)營(yíng)。在2011年發(fā)表于福布斯雜志上的一篇精彩文章中，嘉吉副董事長(zhǎng)保羅·康威(Paul Conway)對(duì)該公司的理念進(jìn)行了很好的總結(jié)：

“至于我們的企業(yè)戰(zhàn)略如何運(yùn)作，”康威說，“我們不會(huì)說：‘我們認(rèn)為世界會(huì)變成這樣，讓我們針對(duì)這樣的世界定義我們的戰(zhàn)略吧。’我們會(huì)說：‘我們不知道世界會(huì)變成什么樣。我們需要幾乎不用管世界會(huì)變成什么樣而能成功的一個(gè)或一組戰(zhàn)略。’”

美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束后，嘉吉起初在愛荷華州考諾維爾從事糧食交易，之后進(jìn)入鐵路和駁船運(yùn)輸、海運(yùn)、保險(xiǎn)和幾乎所有大宗商品的交易領(lǐng)域。它運(yùn)作著自己的對(duì)沖基金、銷售由植物制成的油品和潤(rùn)滑油，并推出了不含卡路里的甜味劑truvia，現(xiàn)在該產(chǎn)品是美國(guó)銷量第二大的食糖替代品。《財(cái)富》上的一篇文章講述了嘉吉如何花11年時(shí)間在越南發(fā)展可可豆業(yè)務(wù)的精彩故事。在美國(guó)前總統(tǒng)克林頓于1995年與河內(nèi)實(shí)現(xiàn)貿(mào)易正常化時(shí)，這個(gè)國(guó)家的可可豆產(chǎn)量為零。但嘉吉義無反顧地進(jìn)入這一空白地帶，它深知自己不能冒險(xiǎn)繼續(xù)依賴戰(zhàn)火頻燃的科特迪瓦，將其作為自己主要的可可豆產(chǎn)地。

今天，嘉吉是越南最大的家畜飼料生產(chǎn)商，在該國(guó)轉(zhuǎn)向自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革過程中是一個(gè)強(qiáng)有力的推動(dòng)者。2004年，它與瑪氏公司、越南以及荷蘭政府建立了公私合營(yíng)合作關(guān)系，開始出口可可豆。首次收獲之前的兩年，在市場(chǎng)上有任何可可豆可供購買之前，嘉吉就在通往鄉(xiāng)村地區(qū)的主要公路上開設(shè)了兩個(gè)可可豆收購站，向種植者推介從更為傳統(tǒng)的作物，例如咖啡、黑胡椒和腰果轉(zhuǎn)向可可豆的理念。它為農(nóng)戶發(fā)送國(guó)際市場(chǎng)每日可可豆報(bào)價(jià)以及嘉吉本地收購價(jià)，并讓種植者在收獲后作物發(fā)酵和干燥時(shí)能夠鎖定其價(jià)格。嘉吉還建起了一個(gè)包括100多個(gè)示范農(nóng)場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)。2011年2月，該公司接收了首批越南產(chǎn)可可豆，越南農(nóng)民生產(chǎn)的可可豆超過2,500公噸，其中70%將供應(yīng)給嘉吉。

他們制訂了家族計(jì)劃

美國(guó)最大的非上市公司中，近半數(shù)由創(chuàng)始人或其親屬所有。最好的私營(yíng)公司已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何處理家族內(nèi)部的紛爭(zhēng)。總部位于明尼阿波利斯郊外的卡爾森酒店集團(tuán)(Carlson Cos.)的瑪麗蓮·卡爾森·尼爾森(Marilyn Carlson Nelson)執(zhí)掌其家族企業(yè)長(zhǎng)達(dá)10年，其中包括1,000家酒店(麗笙酒店，Radisson)和900家星期五餐廳(TGI Fridays)。雖然在她職業(yè)生涯早期，她爸爸認(rèn)為她跟她四個(gè)孩子相處的時(shí)間太少而開掉了她，她依然堅(jiān)持出任公司的掌門人。她的兒子柯特因未能擔(dān)任首席執(zhí)行官而將她和公司告上法庭。

知名的領(lǐng)帶和學(xué)院風(fēng)服裝制造商Vineyard Vines由謝普·默里和伊恩·默里(Shep and Ian Murray)兄弟共同所有，他們最近告訴我們，有一段日子里他倆甚至不跟對(duì)方說話，盡管他們共用一間辦公室，公司的首席執(zhí)行官是他們的大學(xué)老友，有時(shí)不得不從中扮演調(diào)解人的角色。設(shè)立家族委員會(huì)或其他互相認(rèn)可的監(jiān)督機(jī)構(gòu)將有助于保障公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在某些情況下，這意味著花錢將親戚請(qǐng)出局。嘉吉?jiǎng)?chuàng)始人的一名后代幾十年前就這樣做了，他給了72位想要現(xiàn)金的親戚一筆錢，請(qǐng)他們離開了公司，并將他們持有的股份分給了員工。現(xiàn)在只有6名家族成員持有較高比例的股份。

芝加哥普里茨克(Pritzker，這家公司素以其判斷力和低調(diào)作風(fēng)而自豪)家族的情況是，太多的權(quán)力集中于家族內(nèi)部太少的幾個(gè)人手里，引發(fā)相互之間的不信任和丑陋的奪產(chǎn)訴訟戰(zhàn)。管理這家企業(yè)的幾位年輕一輩億萬富豪家族成員被告上法庭，原因是他們以折扣價(jià)交易其所持有的股份。原告稱，被告“并不認(rèn)為自己的工作是妥善管理其他人的資金。他們的自我權(quán)利意識(shí)要比他們的受托責(zé)任感更為強(qiáng)烈。”

他們并不是孤島

私營(yíng)并不意味著單打獨(dú)斗。最好的私營(yíng)公司招募真正的外部人士加入其團(tuán)隊(duì)，并對(duì)他們委以高管的重任。他們聘用外部咨詢公司和顧問。他們?cè)诒镜睾腿蛏鐣?huì)中積極發(fā)揮作用，在扶輪社(Rotary Club)和達(dá)沃斯論壇上均有他們的身影。不要誤以為私營(yíng)公司就不會(huì)積極參與社會(huì)活動(dòng)。私營(yíng)公司也會(huì)開展慈善活動(dòng)和志愿者計(jì)劃。智能手機(jī)保護(hù)殼制造商OtterBox的創(chuàng)始人告訴我們：“[聘用外部顧問]可讓我們專注于公司的其他方面，這些方面非常重要，比如公司文化，但股東們不會(huì)將之與公司利潤(rùn)立刻掛鉤。OtterBox的公司文化對(duì)我們交付出色產(chǎn)品和頂尖服務(wù)的能力至關(guān)重要。我們通過鼓勵(lì)志愿者活動(dòng)、分享利潤(rùn)和提供世界一流設(shè)施來強(qiáng)化公司文化。”

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