9月3日，微軟宣布以37.9億歐元收購諾基亞的設備與服務部門，以16.5億歐元購買其10年期專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。并購后，新的諾基亞品牌和產(chǎn)品的命運將被重新書寫，但這還遠遠不夠。

在鮑爾默看來，“除革新精神以及在所有價位手機業(yè)務上的強大實力外，諾基亞還帶來了在硬件設計和制造、供應鏈和制造業(yè)管理、硬件銷售以及市場營銷和分銷等關鍵領域已被證實的能力與天賦。”

在接受科技網(wǎng)站AllThingsD采訪時，他列舉了微軟收購諾基亞手機業(yè)務將會使微軟變得與眾不同的三個原因：減少合作的過程中存在很多法律和后勤障礙；建行品牌投資的決策過程；同時增加商業(yè)利潤。之前，微軟從每款售出的諾基亞Windows　Phone手機獲得的收入還不足10美元，并購后將增加40多美元的利潤。

收購諾基亞將帶給微軟巨大的商業(yè)機會，正如巴爾默所言：“將使微軟手機業(yè)務的市場占有率和利潤加速上升，并將使微軟以及其在設備和服務領域所有合作伙伴的機會增加。”

雖然這場并購終結了諾基亞作為獨立手機品牌的歷史，但微軟將自己的前途下注在諾基亞身上，與其說微軟將造就一個新的諾基亞，不如說諾基亞將造就一個新的微軟。

惟有并購

早在2011年2月11日，史蒂芬·埃洛普(Steven　Elop)出任CEO之前，諾基亞在與蘋果iPhone和谷歌Android系統(tǒng)的對抗中，已喪失優(yōu)勢——諾基亞被迫關閉Symbian基金會，甚至撤換了CEO。

諾基亞中國公司某前高管在接受經(jīng)濟觀察報記者采訪時回憶稱，“因為當時對塞班系統(tǒng)軟硬件一體化的依賴，諾基亞一直沒有嘗試新的技術，比如在觸摸屏方面進行大舉投資。雖然這樣的設計早在研究層面已經(jīng)被證明可行，后在Maemo整個開發(fā)行程中的緩慢速度，影響了諾基亞響應市場的時間。”

當埃洛普在那份著名的“我們站在燃燒的平臺上”的備忘錄中推動諾基亞做出重大變革以求生存時，諾基亞仍有兩個選擇，Android系統(tǒng)或Windows　Phone　7，最終，諾基亞選擇了微軟。微軟開始每個季度向諾基亞支付數(shù)億美元的“平臺支持費”。

但將Windows　Phone作為其主要的智能手機操作系統(tǒng)，并未改變諾基亞江河日下的頹勢。

曾任諾基亞互聯(lián)網(wǎng)服務事業(yè)部首席架構師的沈強在接受記者采訪時表示，當時，微軟希望通過合作“塑造一個和在PC時代相同的產(chǎn)業(yè)鏈，理想狀況是通過和諾基亞深層次的合作打開市場，然后引起更多OEM(原始設備制造商)的興趣。”這種模式，仍是通過平臺構建產(chǎn)業(yè)鏈的方法。

最初，雙方都給予了第一款產(chǎn)品lumia800最大的支持，“微軟方面承擔了很多原本OEM該做的事，包括一些很底層的程序設計，諾基亞來不及做的，微軟都會主動接過來；諾基亞則是專門有一個副總裁在西雅圖微軟總部。”沈強說。當時諾基亞針對這一項目的專門團隊有100多人，分別部署在芬蘭和美國。

但情況并不如雙方的預期，諾基亞越來越被動，而微軟也發(fā)現(xiàn)除了諾基亞對它忠心耿耿之外，HTC和三星都在漸漸地疏遠這個生態(tài)系統(tǒng)，上半年業(yè)內(nèi)一直在傳HTC要停掉WP(Windows　Phone)產(chǎn)品。

“微軟當時的戰(zhàn)略是‘云+端’，優(yōu)勢在軟件，但諾基亞認為硬件最重要。”沈強回憶，“當時雙方都做過深刻的反思，但問題很大程度上是雙方戰(zhàn)略層面的脫節(jié)造成的。諾基亞越來越被動，而微軟也越來越被合作伙伴疏遠。”

在諾基亞內(nèi)部，關于服務究竟是手段還是業(yè)務一直是內(nèi)部討論的重點話題。諾基亞現(xiàn)有的服務里，只有地圖算是業(yè)務部門，有獨立的預算，其他的都是從終端部門的預算中劃撥的。這決定了服務不會成為諾基亞的盈利部門，只是對終端附加值的增強。

沈強當時主要負責地圖、音樂、store等業(yè)務，但他說：“受制于終端的業(yè)務發(fā)展，諾基亞服務業(yè)務的預算越來越少。”這也是他后來選擇離開諾基亞的原因。

磨合是大多數(shù)業(yè)務合作項目里的重頭戲，但對于微軟和諾基亞這兩個完全來自不同領域的巨頭來說，業(yè)務流程變得格外繁瑣。

任何一次軟件的更新，比如一種服務的更新，都要經(jīng)過雙重確認——先由微軟開發(fā)出來，在自己的參考設計上運行順利之后，推送給OEM廠商適配后再反饋給微軟，還要二度開發(fā)，直到問題解決。這在時間上的消耗，通常以月為單位。

或許，這也是微軟和諾基亞看到的收購比合作更有利的原因所在——至少整個開發(fā)流程簡化了。一方面，微軟需要等待一個合適的價格，在合適的時機完成這一布局；另一方面，微軟也承受不起將合作伙伴拱手讓給競爭對手的代價，大約在一年前還有傳聞說三星要收購，大概100億美金。今年6月，華為也公開表示將考慮收購諾基亞，以幫助自己成為全球領先智能手機制造商。

很顯然，對于鮑爾默在《致股東的信》中的描述：“我們專注于為用戶提供令人愉悅的跨硬件、軟件和服務的無縫體驗。打造一個廣闊的Win-dows　PCs、平板和手機生態(tài)系統(tǒng)。”目標而已，微軟在過去30年所積累的軟件生態(tài)系統(tǒng)和OEM供應鏈并不足以覆蓋新的業(yè)務范圍。

所以，在獲得實質(zhì)性的突破之前，“對微軟的未來發(fā)展來說，這份協(xié)議稱得上是大膽的一步。”鮑爾默說。如他所言：“隨著兩家公司越走越近，每家公司都需要根據(jù)不同的業(yè)務需求進行投資。并購簡化了業(yè)務決策和思考過程，讓經(jīng)濟更加統(tǒng)一。”

而將手機業(yè)務出售給微軟，只留下網(wǎng)絡設備業(yè)務、專利組合和Here地圖服務，也被認為是對諾基亞所有利益相關方(包括投資人和員工)最好的選擇。目前，這項交易正在等待諾基亞股東和相關機構批準，預計將于2014年第一季度完成。

軟硬通吃

來自微軟內(nèi)部信息顯示，2012年11月，鮑爾默在給內(nèi)部高管的郵件中，就提及“組織架構的調(diào)整將與未來發(fā)展方向匹配，同時為未來成為設備加服務的公司做好準備”。

從2013年7月微軟進行的組織結構重組結果看，服務和設備則被放在了更顯要的位置——將所有的產(chǎn)品匯集到“一個操作系統(tǒng)”、“一個云平臺”和“一套開發(fā)模式和多種應用模型”上成為可能。

前摩托羅拉中國區(qū)高管在接受本報記者采訪時則表示，雖然同樣是迎合了IT業(yè)界“軟硬件整合”的潮流，但與谷歌作為移動互聯(lián)網(wǎng)領域的獲益者，收購摩托羅拉更多的是錦上添花。“微軟作為移動互聯(lián)網(wǎng)的后來者和蘋果的‘受害者’，必須尋找新的終端入口，而智能手機，將是最大的利潤來源。將諾基亞這個硬件終端收入囊中，使微軟獲得了向移動互聯(lián)網(wǎng)邁進的最快速通道。”

他認為，在硬件廠商和軟件操作系統(tǒng)的博弈中，毫無疑問，硬件處于劣勢，占據(jù)絕對上風的是軟件和操作系統(tǒng)，所有諾基亞沒有太多的發(fā)言權。而微軟在收購之前，就定位設備+服務。將諾基亞作為旗下的品牌，微軟“設備+服務”的戰(zhàn)略就更完整。

微軟內(nèi)部人士表示，目前微軟已經(jīng)成為“全球屈指可數(shù)的能提供完整的B2B、B2C產(chǎn)品和服務的公司，他不可能一夜垮掉，同樣不可能一夜成名。”他說，“我們走得晚，有歷史包袱，我們是追隨者和挑戰(zhàn)者，我們深刻地意識到這一點，因此需要重新定位。挑戰(zhàn)者的好處是能夠永遠充滿活力，充滿警覺地生活，而不是變成老大，覺得自己無所畏懼。”

微軟人的勇氣或許來自于，微軟已經(jīng)有了更清晰的“未來的設備連接到云服務上”的愿景。在并購完成之后召開的投資者電話會議中，鮑爾默談道，“我們將為個人、家庭和企業(yè)提供綜合服務，我們交付核心軟件，通過OEM或其他形式提供設備，使他們獲得基于云的服務。這是我們公司的根本轉(zhuǎn)變，這是非常非常重要的。”“五六年前我們就開始云計算轉(zhuǎn)型。我們也一直在努力擬定設備。收購諾基亞，使我們有能力集中精力對消費者提供服務、設備的某種組合。”鮑爾默說，“設備尤其重要，因為它真正涉及最終用戶。坦白說，這是追求大規(guī)模用戶群的最佳機會。”

他表示，在評估產(chǎn)品路徑方面，將繼續(xù)確保windows　phone設備以諾基亞的品牌推出，因為這是“我們自己的電話”。同時，也會繼續(xù)選擇OEM模式，“從營銷的角度來看那些看起來昂貴，但這對我們的股東是最佳的風險回報機會。”鮑爾默說。

鮑爾默預期，兩家公司合并后將在2015年達到15%的市場份額，獲得450億美元的收入。但有關獲得這種收入的模式，他認為，“用戶獲得服務無需購買硬件”。這意味著，微軟希望通過包括諾基亞手機在內(nèi)的更廣泛的硬件產(chǎn)品，為個人消費者和企業(yè)用戶提供服務，在更多形態(tài)的終端上獲得市場地位。

他特別指出，智能手機的成功對平板電腦很重要，而平板電腦會對整個PC業(yè)務有幫助，而這一切又會對更大的硬件終端業(yè)務有幫助。

硬件藍圖

這些“未來的”設備或許是平板或許是手機，或許是其他形式的某種硬件，這些都不重要，最重要的是，在這些設備后面，是微軟定制的企業(yè)級軟件，他們內(nèi)置了專門設計的服務系統(tǒng)。通過將這些終端設備提供給企業(yè)客戶，微軟靠數(shù)據(jù)、服務費、后臺系統(tǒng)的服務獲得盈利。硬件產(chǎn)品將不必在專賣店和渠道中出現(xiàn)——與蘋果和谷歌的模式完全不同。

基于這些原因，并購諾基亞，將改變微軟在移動終端市場對蘋果和谷歌之間的競爭，但這一“突圍行動”能否有助于微軟在快速變化的市場上爭得重要的一席之地，并不明確。

隨著應用需求的增長，人們對于移動終端的定義更偏重于深層次的互動體驗：熱衷于與他人、與社會、與工作乃至與社交場合“融合”。因此對應用的追求遠非“華美的硬件”可以滿足，移動終端產(chǎn)品也在尋求更新的生存之道。“創(chuàng)造新微軟”的假設是建立在一種硬件產(chǎn)品創(chuàng)造新的業(yè)務模式的假設之上的——也許有一天，在銀行或汽車專賣店，人們一邊隨意聊著天氣，一邊就通過某種終端設備，點擊定制了某款理財產(chǎn)品或新型汽車。

如果這種假設成立——定制化的應用和非凡的體驗結合——那么，企業(yè)應用需求的蓬勃發(fā)展將使微軟引領移動互聯(lián)網(wǎng)的第二個黃金時代。

如今，制造業(yè)、電子商務、消費零售等等多個行業(yè)已經(jīng)致力于提高客戶體驗，是時候把這種思維模式引入企業(yè)級市場了。但即便是全新的業(yè)務模式，也必須有效管理團隊以及資產(chǎn)。合并后，雙方的團隊之間將如何實時協(xié)同合作，以釋放出更多的資源，推動微軟的創(chuàng)新和成長？

事實上，兩家公司都擁有高度復雜的人員和資源配置，新的管理者需要借助這些工具培養(yǎng)新的創(chuàng)造能力。而微軟若想實現(xiàn)這一目標，唯有把終端、服務以及新的商業(yè)構想和創(chuàng)意融合到一起，使資源整合和創(chuàng)新能力同時得到提升。《哈佛商業(yè)評論》的研究顯示，諾基亞的高超設計能力可以使得其產(chǎn)品在供應鏈、采購與大量生產(chǎn)能力上得到強化。以諾基亞1616型號手機為例，該產(chǎn)品售價僅32美元的手機，而類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元。

而以開發(fā)周期論，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一款手機的零件數(shù)約為300個，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。而“其他競爭者(的備料量)是它的1.5倍”，這可以大量降低采購成本。

雖然被詬病為“白菜價”的出售，但這起跨越大西洋的并購仍激發(fā)了人們的想象力，因為，從現(xiàn)在開始，雖然鮑爾默已決定在未來12個月內(nèi)退休，但無論交易通過與否，這都將是鮑爾默留給微軟的一份寶貴財產(chǎn)。

“我們是世界第三大智能手機廠商。我們還有很長的路要走，還有很多想要做的事情等待我們?nèi)ネ瓿伞！蔽④?span>CEO史蒂夫·鮑爾默這樣解釋微軟收購諾基亞之后的新定位。

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