2012年，攜程投身價(jià)格戰(zhàn)與藝龍肉搏，與去哪兒持續(xù)較勁，還要抽空面對在線旅游市場中一夜間冒出的無數(shù)APP。股價(jià)大幅縮水，外界質(zhì)疑不斷：它如何應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代？投身商戰(zhàn)，是否意味著霸主地位岌岌可危？甚至是——它的生意模式是否out了？而我們關(guān)心的是：攜程的霸氣，還能維持多久？

質(zhì)疑一：梁建章=救世主？

2007年，梁建章急流勇退，去斯坦福大學(xué)主修經(jīng)濟(jì)學(xué)。對于選擇的科目，梁建章的解釋是，“還是經(jīng)濟(jì)學(xué)有比較多的東西可學(xué)習(xí)”。

在他的進(jìn)修中，有一部分是針對人口與創(chuàng)新。回國后，他抽空去完成了研究，寫作了《中國人太多了嗎？》一書。書中有他自己收集的數(shù)據(jù)，還專門去幾個重要國家進(jìn)行了采訪。

“人口是很重要的一個方面，以前沒有太多人會關(guān)注，我希望這本書能夠盡快推動中國政策改革。現(xiàn)在對人口問題，公開的討論顯然是比以前多了，即使是看公眾輿論，也不是一邊倒，你可以看得出民意的變化、媒體的變化。”

他還曾經(jīng)為此自掏腰包拍攝紀(jì)錄片。“去年這個時(shí)候完全不一樣，我們有一次要上某電視臺(討論這個話題)，到最后一秒還是撤了。”

回國時(shí)他沒有想過重返攜程，還特意到北京大學(xué)擔(dān)任光華管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，為學(xué)生們上過幾堂課。2012年下半年，他開始漸漸復(fù)出，人們對他充滿期待：他是“攜程第一任CEO”，懂得從商之道，帶領(lǐng)攜程在創(chuàng)業(yè)4年后上市，他是技術(shù)神童出身，甚至還是位有海歸經(jīng)驗(yàn)的管理牛人(曾在Oracle美國區(qū)與中國區(qū)任要職)。

“梁建章回來了，很快就進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)，我想他是知道股價(jià)不行了，得壯士斷腕。那時(shí)股價(jià)跌得很嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)之后可能還要繼續(xù)跌，只有這樣才會漲回去。但你有往下跌的勇氣么？這個是需要魄力的。”吳佳捷說。

梁建章承認(rèn)自己有危機(jī)感。“也很難說清是危機(jī)感還是使命感，我們希望這個十幾年的公司像新出來的公司一樣有創(chuàng)業(yè)激情、干勁兒。”

他談到了自己對CEO職責(zé)的看法。“創(chuàng)業(yè)型的CEO跟后來的CEO有一定的差別，但是我現(xiàn)在覺得差別不大，像我們現(xiàn)在這么快速成長，會有很多新的機(jī)會，真的要把它當(dāng)成創(chuàng)業(yè)公司來做。上市公司主要是需要多一些額外的工作，還要披露季報(bào)等。”

王世忠提出了他對老東家的擔(dān)憂，“我認(rèn)為攜程需要解決一個問題：攜程的員工留存率非常高，很多職位的高管都是老員工，但這會導(dǎo)致新鮮血液很少，有時(shí)候它需要一些新東西來刺激。”

梁建章的回應(yīng)是，業(yè)務(wù)方面在招新人，而老員工的忠誠是件好事兒。“如果一些機(jī)制不到位的話，大公司容易形成大家都比較悠閑的狀態(tài)。所以我們有充分獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立授權(quán)，我們需要更多有創(chuàng)業(yè)激情的人。”

質(zhì)疑二：能否應(yīng)對新勢力的競爭？

有媒體形容2012年的攜程：腹背受敵。梁建章認(rèn)為局勢沒那么緊張。“從去年開始我們的策略也有一些變化，跟更多的合作伙伴合作，包括去哪兒、酷訊。”

從攜程四大業(yè)務(wù)來看，每條業(yè)務(wù)線上都有強(qiáng)悍的對手：在機(jī)票與酒店預(yù)訂兩大領(lǐng)域是藝龍和去哪兒；旅游與度假產(chǎn)品方面有途牛這樣的新選手，其創(chuàng)始人于敦德稱其2013年交易額將達(dá)到40億元；商旅業(yè)務(wù)由于是B2B而比較低調(diào)，但很多公司正在悶聲賺錢。

前文提到的那位創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為市場極為誘人，“市場熱度還用說嗎？旅游是剛性需求，人們只會越來越想往外跑。但凡是出差、旅游，都會牽扯到訂酒店和機(jī)票的生意。”

這些新進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)者與攜程形成兩種派別：新入者不遺余力地提高APP本身的用戶體驗(yàn)，“流量變現(xiàn)”是次要的；而攜程作為上市公司更重視商業(yè)與營收。新入者報(bào)團(tuán)取暖，在微博、微信上豎起創(chuàng)新、平等的大旗，攜程被它們打上了唯利是圖、強(qiáng)勢的標(biāo)簽。商戰(zhàn)也在展開，藝龍和去哪兒都在向攜程宣戰(zhàn)。

梁建章說，“最終大家都是商業(yè)嘛，都需要賺錢，只不過有些公司會覺得自己的模式初期不需要賺錢，先把客戶養(yǎng)到足夠多。典型的就是淘寶，它最后也賺到錢了。但這樣的例子其實(shí)不多。一開始賺不到錢，往往以后也賺不到錢。”

攜程收購了一些創(chuàng)業(yè)公司，梁建章表示，飛常準(zhǔn)的數(shù)據(jù)有一定獨(dú)特性，目前數(shù)據(jù)與攜程共享；火車票網(wǎng)站“鐵友網(wǎng)”也是收購過來的，收購后才做了APP，攜程給予了后端支持。攜程主導(dǎo)投資的公司則包括提供短租服務(wù)的途家、攜程老員工創(chuàng)辦的松果網(wǎng)等。

“整個旅游市場確實(shí)非常大，攜程不可能都做到。我們來做的成功概率肯定會高于創(chuàng)業(yè)者自己來做。我們投過一些公司，希望形成互補(bǔ)。大公司往往愿意用金錢去買時(shí)間。”梁建章說。

坊間有個未被證實(shí)的傳聞：攜程與去哪兒的對戰(zhàn)中，曾經(jīng)將計(jì)就計(jì)，轉(zhuǎn)到去哪兒訂房。在去哪兒上偶有低價(jià)房，對酒店方刺激不大，因?yàn)椴徽贾髁鳎粫茐木频甑亩ㄎ慌c價(jià)格體系。而在收到攜程從去哪兒下的大批訂單之后，酒店方認(rèn)為價(jià)格體系被擾亂而大為光火。傳聞的背后，大家給出結(jié)論：攜程對于整個商業(yè)鏈條中每個角色的底線太了解了，打商戰(zhàn)，它誰都不怵。

梁建章的回答很有趣，“去哪兒會從我們這兒下單，我們也會從它那兒下單，我們從它那兒下單主要是測試一下，為什么去哪兒有些時(shí)候有一些很奇怪的價(jià)格。”

而針對2012年由藝龍?zhí)羝鸬摹?/span>5億美元價(jià)格戰(zhàn)”，梁建章說；“價(jià)格戰(zhàn)是針鋒相對的競爭，大家都打價(jià)格戰(zhàn)，打就打唄，很正常，我們打的能力肯定是最強(qiáng)的，因?yàn)槲覀冎辽龠€是賺錢的，這樣打下去它們就不賺錢了。”

作為老員工兼觀察者，王世忠評價(jià)：“藝龍這些公司是在玩短期戰(zhàn)術(shù)，攜程是拼長期戰(zhàn)略的。”他認(rèn)為，梁建章在生意上有自己的想法，并不會被突發(fā)情況所左右，“他這個人比較穩(wěn)，如果他想要開掉一個人會不動聲色，只要他想好，誰都無法說服他。”

質(zhì)疑三：攜程模式：過時(shí)？永不過時(shí)？

移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來了，在線旅游行業(yè)的新產(chǎn)品多得出奇。表面上看，似乎是這股新力量點(diǎn)燃了攜程的危機(jī)。“深入來講，攜程的挑戰(zhàn)來自于酒店和機(jī)票行業(yè)的信息化發(fā)展，這個趨勢是不可逆的。”投資了“冰點(diǎn)酒店控”的藍(lán)馳創(chuàng)投投資經(jīng)理吳佳捷說。

在此我們簡單回望一下攜程的初期。1999年，一系列與旅游相關(guān)的網(wǎng)站上線，旅游公司、旅行社紛紛觸網(wǎng)，攜程不是其中最早的，也不是最有資源的。但它打破了“線上旅行社”的思路，把酒店、機(jī)票等當(dāng)作產(chǎn)品拆開銷售，可以由用戶自行搭配。

“如果讓我總結(jié)攜程成功的根本原因，很簡單，一群不懂旅游的人去做了旅游網(wǎng)站。”創(chuàng)新工場副總裁、上海公司總經(jīng)理王世忠是攜程元老之一，“將酒店、機(jī)票拆開銷售的最早的架構(gòu)是梁建章搭建的。”

此后攜程在呼叫中心服務(wù)上修煉頗多，它擁有一套極為標(biāo)準(zhǔn)的流程，是幾個創(chuàng)始人一遍遍斟酌的結(jié)果。攜程的本質(zhì)是旅游分銷業(yè)的中介服務(wù)商，以傭金為收入。如果你不在乎價(jià)格，攜程是個安心的選擇，因?yàn)樵诙虝旱碾娫捦ㄔ捴羞M(jìn)行比價(jià)的可能性幾乎為零。由于早期分銷、零售價(jià)格不透明，攜程在行業(yè)中擁有高昂的返傭比例。

時(shí)過境遷，IT化發(fā)展讓信息變得透明，用一位在線旅游業(yè)“小嘍啰”(其自稱)的話說，“產(chǎn)業(yè)環(huán)境變了”。同一套架構(gòu)、同一種邏輯，歷經(jīng)14年，攜程的生意是否會過時(shí)？

“在未來，在線訂酒店和機(jī)票，最方便的樣子是怎樣的？最好是系統(tǒng)通過你的眼神或什么，自動發(fā)現(xiàn)你要訂機(jī)票、酒店，然后給你自動推薦。”梁建章說，“但是沒這么超前。最終還是要回到同樣的流程：展現(xiàn)給用戶產(chǎn)品，由用戶選擇，因此會有搜索、展示、預(yù)定的過程。生意本質(zhì)上還是像攜程這樣，只不過訂的時(shí)候可以是手機(jī)或其他工具，查詢或支付方式會有變化，用戶可以不必重復(fù)填寫個人信息。”

而外界的質(zhì)疑也有理有據(jù)。機(jī)票領(lǐng)域，中國民航總局下屬的中航信開始部署移動互聯(lián)網(wǎng)，機(jī)票價(jià)格透明化；酒店依然有不透明的余地，但經(jīng)IT洗禮后紛紛建立了自己的預(yù)訂系統(tǒng)，完善了會員體系。

“成本上升，毛利集體下降，大家都愿意做直銷了。OTA都是在賺差價(jià)，服務(wù)一群不希望和酒店打交道的人，但OTA的需求的確在下降，中外都是如此。”吳佳捷說。

梁建章則解釋，“我相信后臺的東西不會變太多，你看這么多年都沒什么變化。另一方面，中航信的強(qiáng)項(xiàng)是航空公司的資源，但它在客戶一端比較弱，我們這類公司還可以繼續(xù)創(chuàng)新。”

“不會變太多”的還有攜程的服務(wù)流程。以呼叫中心為例，雖然在人力、物力上有收縮的趨勢，但這套體系可以提供24小時(shí)的不間斷服務(wù)，且與其他OTA對比，出現(xiàn)無法出票、改簽的概率極低。“這套服務(wù)流程是攜程的核心競爭力之一。”王世忠評價(jià)。

在攜程內(nèi)部，“鼠標(biāo)+水泥”的口號完全變成了“拇指+水泥”。梁建章也變身產(chǎn)品控，在各種會議上，他的發(fā)言總會落到無線端。

“我們做過測算，5～10年以后，60%～70%的預(yù)訂都是在PC和無線端操作的，呼叫中心占1/5。而我們的機(jī)會是，能否在這60%～70%里面占到10%～20%。如果能做到，保持在第一陣營應(yīng)該不是太大的問題。”目前，攜程無線事業(yè)部的技術(shù)人員超過100人，2013年年底可能達(dá)到200人。梁建章補(bǔ)充道，“現(xiàn)在攜程無線的勢頭非常猛，我們占到20%～30%是完全有可能的。”

質(zhì)疑四：未來的攜程，還有多大變數(shù)？

“我記得攜程最早上線時(shí)，有個類似現(xiàn)在旅游社區(qū)的產(chǎn)品，很紅火，但是后來去掉了。”王世忠說。

“前兩年我們稍微有點(diǎn)兒保守了，去年到今年我們投入又增加了很多，補(bǔ)完課以后，繼續(xù)領(lǐng)跑。”梁建章用這句話總結(jié)他對未來的期許。

但梁建章透露，攜程考慮在定位上做新的嘗試。

梁建章表示，今年攜程會重視旗下的驢評網(wǎng)，這是一個包含旅游攻略、有社交化元素的網(wǎng)站。“我們會加大投入去做。這個社區(qū)近期會看到一些比較大的變化，尤其在手機(jī)上。其他服務(wù)，像火車票、門票、租車、當(dāng)?shù)刂苓呌蔚龋矔釉鼗胤旁谑謾C(jī)上。用戶以后可以事先訂酒店和機(jī)票，也可以在途中訂，途中也可以做一些分享。”

最近梁建章會花一些精力在酒店產(chǎn)品的價(jià)格調(diào)整上。“我認(rèn)同價(jià)格的重要性，同樣的產(chǎn)品，任何人都會選擇最低的價(jià)格。我們以往會偏向一些高端的產(chǎn)品，這跟我們的服務(wù)有關(guān)系。低端產(chǎn)品以前不多，現(xiàn)在也要接進(jìn)來，希望我們的價(jià)格是最豐富的。”

“攜程值得我們學(xué)習(xí)的地方是專注。”一位不愿透露名字的創(chuàng)業(yè)者總結(jié)，“它一步一步演變到今天，它的文化中有成功的部分。但是我很奇怪?jǐn)y程為什么一直沒有做到海外去，中國的企業(yè)其實(shí)一直沒有勇氣出國，我覺得旅游行業(yè)最大的公司就應(yīng)該走出國門。”

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