一場董明珠與雷軍的10億對賭，再次展示了有些傳統(tǒng)品牌對互聯(lián)網(wǎng)顛覆大潮的無視與無知。實(shí)際上，大變局已經(jīng)開始。中國品牌以及品牌背后的企業(yè)領(lǐng)袖正面臨一場新舊交替，這必然會出現(xiàn)斷裂期的誤讀、輕視、爭執(zhí)乃至敵對，但互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)企業(yè)已是浩浩蕩蕩，不可阻擋。

小米就是典型的例證，兩年前，有很多的傳統(tǒng)手機(jī)商敵視小米，嘴角流露輕蔑訕笑的不在少數(shù)，但到了今天，有一些人醒過來了，每逢新品發(fā)布必要拉上小米一起制造營銷話題，甚至小米每進(jìn)入一個傳統(tǒng)領(lǐng)域，都會引起各種反彈。

直到昨天，我還在研究兩個典型的案例：一個是聯(lián)想掌門人楊元慶親自撰寫內(nèi)部郵件，為新成立的聯(lián)想中國區(qū)數(shù)字營銷團(tuán)隊(duì)打氣，其反思極為誠懇與深刻；

另外一個案例起于一則新聞，英國奢侈品牌 Burberry 的女 CEO Angela Ahrendts 宣布將離職轉(zhuǎn)投美國蘋果公司，而在過去6年中，Angela Ahrendts積極推送老品牌Burberry擁抱互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，最先讓互聯(lián)網(wǎng)精神融入整個運(yùn)作系統(tǒng)的品牌，讓老品牌新生，再次抓住了一代人品牌年輕化，又成功的把新一代消費(fèi)者拉進(jìn)了品牌的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，為接下來十年奠定了基礎(chǔ)。6年中，Burberry的銷量增長2.5倍，股價(jià)增長3倍。

正當(dāng)自己為這種新老交替浪潮感到沸騰鼓舞時，董明珠非要以五年為期，賭小米營收能否超過格力的舉動，將一切又拉回現(xiàn)實(shí)。

做個預(yù)判，如果沒有這次對賭，未來也許格力會為此收獲一個千億潰敗的教訓(xùn)。對于小米以及互聯(lián)網(wǎng)化浪潮，董明珠確實(shí)存在多個思維上的誤區(qū)，不知道是否是她因賭氣刻意為之，但這里有必要做一下厘清。

一、小米真的只抓營銷嗎？NO！

在對話現(xiàn)場，無論是董明珠，還是馬云都在誘導(dǎo)一個論斷：小米只抓營銷，而且營銷很容易學(xué)。此論一開，將誤導(dǎo)無數(shù)企業(yè)。

最核心的問題在于，小米的營銷并非傳統(tǒng)營銷，它的營銷策略適合了產(chǎn)業(yè)交替的時代背景，即“一切皆媒體”，以及“可參與”與“真實(shí)”引領(lǐng)的消費(fèi)者主權(quán)時代。簡單來說，現(xiàn)在企業(yè)的一切環(huán)節(jié)都是營銷的內(nèi)容，可以將其通過碎片化的網(wǎng)絡(luò)渠道傳遞、呈現(xiàn)出來，這還不夠，你還需要讓消費(fèi)者參與進(jìn)來，讓它變成有死忠粉絲的品牌。

雷軍很多次都嘗試用自己的語境來闡釋小米的營銷管，避免出現(xiàn)誤導(dǎo)，他說：“小米專注在產(chǎn)品研發(fā)上，最好的產(chǎn)品就是最好的營銷，好的產(chǎn)品自己會說話；小米專注于用戶服務(wù)上，要和用戶交朋友，最好的服務(wù)就是最好的營銷！小米目前4000多人，幾乎所有人都專注于研發(fā)和用戶服務(wù)上。”

換個角度舉例，很多人忽略了一個區(qū)別：產(chǎn)品的購買者與產(chǎn)品的粉絲其實(shí)是兩種不同的群體力量，品牌商愿意那個群體跟隨自己，自不用說。借用雷鋒網(wǎng)創(chuàng)始人林軍的四個詞來總結(jié)小米模式帶來的營銷效果：“相互活躍、主動傳播、愿意跟隨、隨時變現(xiàn)。”

按此標(biāo)準(zhǔn)看，小米營銷真的很好學(xué)嗎？絕對不是。我在此前寫過的《雷軍方法論》三篇當(dāng)中存有一篇專門論述小米的營銷三板斧，請問有多少企業(yè)可以設(shè)立百人團(tuán)隊(duì)，將新媒體營銷作為主戰(zhàn)場？有多少企業(yè)不裝、不作，全員通過新媒體接觸用戶，并指定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，對用戶需求做出快速反饋？

小米營銷做的確實(shí)不錯，但它只是小米模式浮出水面的部分，其背后的商業(yè)模式與方法論才是根本，切莫因果顛倒。

二、微笑曲線一定是要玩垂直集成么？NO！

“微笑曲線”是一個已經(jīng)被很多企業(yè)管理者反思的話題，它最容易導(dǎo)致的一個問題在于企業(yè)一定要深深扎入供應(yīng)鏈當(dāng)中，做大量的垂直整合，什么事情都只有自己來，才是最可控的，也才能做大利潤。

事實(shí)如此么？可以舉幾個制造業(yè)的例子，比如耐克、蘋果，它們并沒有自己的生產(chǎn)線，但會憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈把控能力，通過指定標(biāo)準(zhǔn)、資本投資等方式來整合資源，這不耽誤他們成為強(qiáng)大的品牌，小米同樣如此。

可以舉個稍微前瞻一點(diǎn)的例子——新銳的跨界汽車制造者Tesla，我在上次走訪他們體驗(yàn)店的時候，曾經(jīng)專門問過這個問題：你們跟傳統(tǒng)的汽車廠商有何區(qū)別？對方的回答很簡潔，傳統(tǒng)的制造商強(qiáng)調(diào)垂直集成，我們更注重產(chǎn)業(yè)分工，以開放平臺的方式來做資源整合。

海爾董事局主席張瑞敏今年有一句論斷讓我印象極為深刻，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時代為傳統(tǒng)制造企業(yè)帶來了一個非常大的空間，即可以轉(zhuǎn)型為平臺型企業(yè)。從目前看，最先展露頭角的是海爾物流日日順，將有可能成為大件物流的社會化物流平臺。

再對比一下這則對話：雷軍說，我們用的是世界上最好的工廠和最好的管理；董明珠回應(yīng)說，最好的工廠也是別人的，不是你的。我們是中國制造，中國創(chuàng)造。

我不知道她是否研究過平臺思維，不做臆測了。

三、電商與實(shí)體，只是簡單的五五開？NO！

在電商圈里，一直都流傳著一個傳統(tǒng)企業(yè)做電商的階段怪圈，即“看不起、看不懂、學(xué)不會”。我其實(shí)很不清楚格力的電商做的如何，至少我今年沒有從主流財(cái)經(jīng)雜志當(dāng)中，看到格力高層對電商戰(zhàn)略的系統(tǒng)性闡釋或戰(zhàn)略重視。當(dāng)從昨夜的晚會，大致可以看出一些格力對電商的認(rèn)知信號。

董明珠在談到馬玉與王健林的對賭時說，兩個人其實(shí)都沒有輸，而“格力把這兩個50%加在一起”。陳偉鴻追問說，百分之百都屬于您？在傳統(tǒng)的零售渠道當(dāng)中也拿50%，在電商當(dāng)中也拿50%？董明珠回答說，對，全是我的。

我揣測了一下，她應(yīng)該是如此理解電商的：一是電商與實(shí)體渠道是兩大并行的銷售渠道；二做電商就是做淘寶，或者就是上阿里的平臺。

這里引用中國軟實(shí)力研究中心董事李天田關(guān)于電子商務(wù)的論述，也許把事情說清楚：凡事就怕瞎簡化，本來電子商務(wù)的……本質(zhì)是利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和遠(yuǎn)程通信技術(shù)，在傳統(tǒng)商業(yè)活動各環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)電子化、數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的整個商務(wù)過程。請注意：是“整個商務(wù)過程”哦！說起來是個常識概念，但不知何時，電子商務(wù)被簡化成了“電商”，順帶連內(nèi)涵也簡化了，特別是對于實(shí)體企業(yè)的非專業(yè)性人群來說，印象里總覺得電商就是到互聯(lián)網(wǎng)上開商店、賣產(chǎn)品。

問題的關(guān)鍵不在于你是否只依靠線上渠道銷售，或者你是否擁有龐大的線下資產(chǎn)，而在于你如何理解電商化大潮的真正變革意義。等你明白電商并非只是一個開網(wǎng)店的事情，才能接著去深思為何小米能夠在天貓上三分鐘賣一億。這些問題解決了，接下來對于做電商就是做淘寶這樣的事情就更好理解了：沒有一家企業(yè)會愿意過度依賴單一電商平臺，實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的融合也不是開網(wǎng)店如此簡單。

綜上這三個誤讀，對于董明珠與雷軍的10億對賭，對格力而言，或許將是千億的教訓(xùn)，因?yàn)闀r代已經(jīng)不同了。我的一位好友這樣對我說：“有意思，做pc手機(jī)的聯(lián)想急了，做空調(diào)的格力不急。我賭雷布斯要搞小米空調(diào)了。”這或是戲言，但背后的問題值得深思。

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