曾經(jīng)有一個很有名的段子，大致意思就是說在汽車尚未出現(xiàn)的馬車時代，你去做消費者調(diào)研，只會得到這樣的答案：我需要一匹更快的馬，而不會得到：我需要汽車。因為對于消費者來說，他從來沒有看到過汽車，怎么可能回答你需要汽車呢?這個段子，似乎充分說明了，創(chuàng)新，尤其是顛覆式創(chuàng)新、破壞性創(chuàng)新是不可能通過需求調(diào)研出來的。

不過，這個段子可能是有些問題的。它沒有搞清楚一點，到底什么叫需求。在“我需要一匹更快的馬”這句話里，其實“更快”才是需求，而“馬”只是一個解決方案。消費者在這句話里不僅提出了需求，而且還提出了他能想到的“解決方案”。現(xiàn)在，你到底是要滿足他的需求?還是滿足他的解決方案?

顛覆式創(chuàng)新的要點在于由供給者提出一個全新的解決方案來滿足用戶的需求，而不是用戶自己想到過的解決方案。其實這件事有很大的風險：要說服用戶拋棄固有的解決方案，接受一種全新創(chuàng)造出來的解決方案。這一步?jīng)]有做好，顛覆式創(chuàng)新就會失敗。

炮制一個概念是非常重要的。概念其實就是做這樣一件事：這種解決方案優(yōu)于以前使用的任何一種解決方案。但由于是一個非常新的、用戶從來沒有想到過的解決方案，它面臨的風險在于用戶會很懷疑這種方式是否“完美”。比如，為用戶推薦一匹跑得更快的馬，還是推薦一臺汽車?用戶會擔心，它會不會有什么不確定風險?它能像一匹馬那樣為我服務上若干年嗎?

顛覆式創(chuàng)新有時候需要漸進式創(chuàng)新(微創(chuàng)新)幫忙，因為用戶也需要一步一步接受。比如蘋果的三大手持i系列產(chǎn)品，它的路徑是這樣的：iPod到iPhone 到iPad。iPod是一個音樂播放器，這個產(chǎn)品的成功意味著用戶通過iTunes來購買一個無形產(chǎn)品是可行的，而且也證明了一個類似無形產(chǎn)品的虛擬銷售商店是可行的，但它不是沒有鋪墊，它的鋪墊就是MP3播放器比隨身磁帶機CD機更值得擁有。

iPhone，喬布斯在介紹它的時候，其實也用了鋪墊，他把它稱為一個大屏可觸摸的iPod加上一個Phone再加上一個互聯(lián)網(wǎng)溝通物件。在那次演講中，他嘲笑了一通當時世面上的智能手機之難用，夸耀了一通自家的iPhone。本質(zhì)上而言，早期的智能手機之所以市場不大，無非就是作為一種解決方案，用戶不能接受罷了。從中我們可以看到，之所以蘋果會如此強調(diào)易用性以至于連iPhone都沒有說明書，就是在于一項顛覆式創(chuàng)新作為一種全新的解決方案，如果還需要用戶苦苦學習，用戶的慣性會讓他們拋棄這種方式——這一點，在信息時代剛剛開啟時還不至于如此，而在今天，則特別明顯。

諾基亞搞智能手機搞了很多年，市場依然不大。這并非代表著用戶不接受智能手機，他們只是不能接受諾基亞的解決方案。而諾基亞在功能手機上巨大的利益也不會讓它使勁琢磨用戶的真正需求是什么，它可能只是被銷售數(shù)據(jù)糊弄了一把，以為沒有需求。殊不知其實真正的核心問題是：需求存在，解決方案不對。

我原來一向的立場是，需求是被炮制出來的，是商家通過概念炮制生生催生出來的。但我后來慢慢改正了這個觀點。人說到底是一種欲壑難填的動物，作為一種物種，它的需求無邊無際。真正被炮制出來的是解決方案，只不過有些解決方案失敗了，淪落為無人問津的產(chǎn)品。有些解決方案大獲成功，于是人們說：它們滿足了我們的需求。

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