很難說(shuō)，凡客究竟是因?yàn)槭裁丛蜃叩搅私裉爝@個(gè)地步。一位凡客的前員工透露，裁員并非陳年說(shuō)的20%，而是50%左右。這50%包括了直接被裁、部門合并以及由于公司搬家而導(dǎo)致的“主動(dòng)離職”員工。當(dāng)然，“上班太遠(yuǎn)、新辦公地點(diǎn)太破”以及“班車開(kāi)始收費(fèi)”、“吃飯的地方都沒(méi)有”等也是員工離職的理由。

業(yè)界爆出來(lái)的數(shù)據(jù)令人吃驚：包括如風(fēng)達(dá)（凡客全資自建的配送公司）在內(nèi)的最高峰時(shí)的1.1萬(wàn)人到目前的3000人，凡客員工減少了8000人。凡客副總裁許曉輝無(wú)法給出更加確定的數(shù)字。

現(xiàn)在那位供應(yīng)商的感覺(jué)是，很多工作沒(méi)有人交接?！胺部?？上市肯定沒(méi)戲！”提起凡客誠(chéng)品，i美股某分析師已經(jīng)掩飾不住自己對(duì)這家公司的惋惜。而另一位凡客前員工已經(jīng)不再關(guān)心公司的未來(lái)，他只是抱怨：“2012年年底的13薪都沒(méi)發(fā)，現(xiàn)在就連班車也如大家預(yù)測(cè)的那樣——開(kāi)始收費(fèi)，看來(lái)公司真的沒(méi)錢了”。

作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)自有品牌電子商務(wù)公司的代表，人們對(duì)凡客誠(chéng)品的期望至今高于其他公司，這個(gè)以往有范兒、有個(gè)性、創(chuàng)造了“凡客體”的公司，卻在創(chuàng)始人一次次“反思”中逐步褪去光環(huán)。

凡客究竟發(fā)生了什么？為什么在2012年底成功去庫(kù)存、且供應(yīng)鏈理順的凡客，居然走到了流量嚴(yán)重下降、拖欠供應(yīng)商貨款、人員大幅驟減的地步？

就在外界對(duì)凡客的現(xiàn)狀從質(zhì)疑到看死的時(shí)候，許曉輝向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)透露了一個(gè)出人意料的消息：凡客已經(jīng)拿到了又一輪1億美元的融資。

拍腦袋

沒(méi)有人知道凡客究竟什么時(shí)候開(kāi)始步入危機(jī)，或許是從今年4月份與李寧的合作讓陳年有了“做第三方賺快錢”的想法開(kāi)始。

當(dāng)時(shí)李寧的產(chǎn)品在凡客上賣得非常好，凡客對(duì)外宣布要“開(kāi)放”，做凡客之外的品牌。也許，這就是后來(lái)被業(yè)界稱為“下水道”的起源，很多公司的庫(kù)存到了凡客都能被一搶而空。

5月，某凡客員工開(kāi)始感到公司“非?；艔垺保莻€(gè)時(shí)候凡客在做一場(chǎng)突如其來(lái)的“招商會(huì)”，凡客第三事業(yè)部和第七事業(yè)部也參與進(jìn)來(lái)，當(dāng)時(shí)在上海招了500多個(gè)品牌，但第三、第七事業(yè)部和V+部門形成了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始內(nèi)部爭(zhēng)奪客戶。

大量第三方品牌入駐凡客后，凡客開(kāi)始改版。

凡客提取這些入駐的第三方品牌銷售額的5%作為凡客自己的傭金，由于扣點(diǎn)不高，越來(lái)越多的品牌都想進(jìn)駐凡客，凡客對(duì)這些品牌給予了大力的支持，要流量給流量，但這又對(duì)凡客自己的品牌產(chǎn)生了沖擊。由于2012年年底的清庫(kù)存還算“成功”，這個(gè)時(shí)候，凡客的倉(cāng)庫(kù)中已經(jīng)沒(méi)有多少自己的產(chǎn)品了。

“那個(gè)時(shí)候大家都說(shuō)老板的意思是，我們不用花那么大的力氣自己去生產(chǎn)了，就賣第三方的產(chǎn)品，反正總有貨可以賣?！边@位凡客員工透露，然后凡客就開(kāi)始走買款模式。

這個(gè)時(shí)候一個(gè)小道消息開(kāi)始流傳：各個(gè)事業(yè)部的老大開(kāi)始離職，例如運(yùn)營(yíng)部門的老大賈加，大約是2013年的八九月份離職。

而V+部門的副總裁崔小琪也在此前后離職：由于第三和第七事業(yè)部一起都在賣第三方的產(chǎn)品，V+部門實(shí)質(zhì)上已經(jīng)等同于解散。也有凡客員工回憶，在搬到亦莊前，V+部門已經(jīng)被實(shí)質(zhì)上“裁撤”。而陳年的說(shuō)法是，V+和第三、第七事業(yè)部合并了。

一位凡客的供應(yīng)商則指出，崔小琪就是在V+與其他部門合并的時(shí)候離開(kāi)的。

此后，凡客內(nèi)部掀起了一次“品牌保衛(wèi)戰(zhàn)”，又改版。再之后，凡客又開(kāi)始做“閃購(gòu)”APP，這個(gè)“閃購(gòu)神器”只賣第三方的產(chǎn)品，沒(méi)有凡客的自有品牌產(chǎn)品。

“結(jié)果沒(méi)做兩個(gè)月，閃購(gòu)模式又不做了，開(kāi)始回歸自有品牌?！痹搯T工回憶，“那個(gè)時(shí)候凡客將第三方要支付的傭金從5%提高到了20%，結(jié)果就是很多品牌自己離開(kāi)，只帶一些有錢的品牌玩?！?/span>

不過(guò)，這個(gè)數(shù)字經(jīng)許曉輝確認(rèn)是“10%”，唯品會(huì)這個(gè)數(shù)字大概是25%。

緊接著凡客就開(kāi)始裁員、搬家，尤其是V+部門裁得特別多。而員工的感覺(jué)是，搬家這件事很早就放出消息，就是公司想借著搬家裁員。結(jié)果很多員工走的時(shí)候，兩三個(gè)月前的公務(wù)支出都沒(méi)有報(bào)銷完。

一位2012年離職的凡客員工稱，凡客在2011年7月份有過(guò)第一次大裁員，2012年7月-10月有一次暗地的裁員，那年的6月后，凡客的大規(guī)模戶外投放基本都停止了。

到了2013年的同期，凡客又再裁員，并且將總部從北京市內(nèi)搬到了郊區(qū)。

錯(cuò)失的“好日子”

事實(shí)上，2012年的凡客已經(jīng)走上了“正確”的方向。

2012年8月份，陳年曾反思過(guò)：“2011年7月之前，凡客一直在進(jìn)行品類擴(kuò)張。凡客的員工心里充滿了膨脹和自滿，以為凡客什么都能做，倉(cāng)庫(kù)塞得滿滿的。凡客內(nèi)部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，事情做得好不知道獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，誰(shuí)都覺(jué)得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門之間的沖突和矛盾已經(jīng)不可調(diào)和，經(jīng)常互相指責(zé)?！?/span>

于是，后來(lái)陳年做了供應(yīng)鏈的重新梳理，從兩個(gè)事業(yè)部到5個(gè)事業(yè)部，再到6個(gè)事業(yè)部、7條產(chǎn)品線，從簡(jiǎn)單地追求銷售額到3個(gè)更具理性的硬指標(biāo)毛利率、售罄率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，從數(shù)百家供應(yīng)商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營(yíng)到公司的平均毛利達(dá)到40%多。

那時(shí)，陳年給凡客動(dòng)了一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)，從各管一段的條塊模式管理向事業(yè)部制過(guò)渡。他下達(dá)的任務(wù)是：回歸產(chǎn)品。各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核也發(fā)生了根本性的改變。因?yàn)?012年陳年要凡客必須盈利。

如果按照這樣的產(chǎn)品路線走下去，也許凡客真的早已實(shí)現(xiàn)盈利，而不會(huì)成為今天的模樣。

一位和凡客有生意來(lái)往的人對(duì)本報(bào)透露，凡客后來(lái)是把一個(gè)做品牌產(chǎn)品的公司做成了“渠道公司”——替別的品牌銷貨。他曾經(jīng)賣流量給凡客，在他自己看來(lái)那些流量的價(jià)格都很貴，而陳年放任了這樣的情況。

現(xiàn)在，凡客已經(jīng)經(jīng)歷了7次融資。一直被傳資金鏈斷裂的凡客是否能夠得到再一次融資？互聯(lián)網(wǎng)分析師洪波認(rèn)為，如果融資，凡客可能會(huì)“賤”賣。

當(dāng)然，沒(méi)有人知道真實(shí)的凡客全貌，也許凡客并沒(méi)有眾人口中的那么糟糕，因?yàn)殛惸暝?0月中旬接受媒體采訪時(shí)很有信心地認(rèn)為，凡客的未來(lái)將做到?jīng)]有庫(kù)存且必須贏利。“我們估計(jì)11月就可以做到當(dāng)月贏利?！标惸攴Q，“我們現(xiàn)在新一輪融資的確在談，而且很快會(huì)到位。”

沒(méi)想到，陳年的話在半個(gè)月后被許曉輝證實(shí)。

醞釀中的翻身仗

凡客副總裁許曉輝告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，目前凡客最主要的措施就是針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整。

主要就是針對(duì)品類過(guò)多產(chǎn)生的質(zhì)量不穩(wěn)定采取縮減SKU（庫(kù)存量單位）的策略：當(dāng)然，凡客的48個(gè)頻道仍然不變，但是“核心品類”鎖定在10多個(gè)重點(diǎn)上，例如POLO衫、襯衫和帆布鞋等幾個(gè)凡客最拿手的品類，帆布鞋明年就只做高幫和低幫的基本款。“以前品類太多，我們內(nèi)部看，確實(shí)在某些品類上會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，因此現(xiàn)在做出相應(yīng)的調(diào)整?！痹S曉輝稱。

與產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的是組織架構(gòu)變化：凡客在產(chǎn)品端之外，還整合營(yíng)銷策劃和銷售規(guī)劃。此外，成立研究組和生產(chǎn)組，組織各服裝產(chǎn)品線的開(kāi)發(fā)、打樣及大貨生產(chǎn)工作等。

目前凡客的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)組將負(fù)責(zé)各產(chǎn)品線的規(guī)劃、整合統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格，協(xié)調(diào)相關(guān)專業(yè)人員，并對(duì)產(chǎn)品的面料、顏色、版型、洗水等各細(xì)節(jié)進(jìn)行確認(rèn)。例如白襯衫只能有一個(gè)統(tǒng)一顏色，全公司只能有一個(gè)白，由凡客自己統(tǒng)一設(shè)計(jì)。

而自從許曉輝接手市場(chǎng)后，已經(jīng)開(kāi)始大幅縮減流量購(gòu)買中效果差的部分，提升那些ROI（購(gòu)買轉(zhuǎn)化率）高的渠道，如導(dǎo)航網(wǎng)站、搜索網(wǎng)站等。據(jù)悉，以后凡客將更多地偏向產(chǎn)品傳播，而不是之前的純品牌傳播。

事實(shí)上，針對(duì)第三方品牌的渠道和扶持政策并沒(méi)有完全消失，按照許曉輝的說(shuō)法，那些與凡客形成互補(bǔ)關(guān)系的、優(yōu)質(zhì)商家還是受凡客歡迎的——例如韓都衣舍。

而凡客目前的工作重點(diǎn)就是準(zhǔn)備在明年春夏打一場(chǎng)翻身仗。

凡客確實(shí)在做“小米化改造”，“專注，極致，口碑，快”是具體要求，當(dāng)然還要考慮如何結(jié)合服裝不同于3C產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)做文章。這對(duì)目前凡客對(duì)新媒體運(yùn)營(yíng)提出了比較高的要求。

“我們?nèi)ツ昵鍘?kù)存的情況很好，庫(kù)存有限，毛利比較高，所以公司在秋冬改變的機(jī)會(huì)不大。”許曉輝稱，但是從明年的春夏季開(kāi)始，是凡客脫胎換骨的機(jī)會(huì)，現(xiàn)在他80%的精力都投入到了明年春夏季的準(zhǔn)備工作中?！拔覀儸F(xiàn)在要追求盈利，而不是追求規(guī)模！”許曉輝不愿過(guò)多談及那筆億級(jí)美元融資，他只是表示，“凡客的機(jī)會(huì)還有很多，做企業(yè)非常難，誰(shuí)不想讓一家公司做百年？你們沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)，企業(yè)家在特殊的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)做出的每個(gè)決定都可能是對(duì)的?！?/span>

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