成長型企業相對于大型企業具有很多截然不同的特征。從管理架構上講，層次少，結構簡單，管理成本相對較低，管理效率較高。因此，成長型企業的ERP實施不可能帶來與大企業一樣的管理成本的降低。從管理方式上講，成長型企業大多數是老板集權的管理模式，很多事情都是老板拍板。決策上帶有很多的主觀性與隨意性，對企業的長期穩定發展不利。ERP的實施能夠在有效監控的情況下，將決策權利部分下放，并且通過信息的快速傳遞來提供決策支持；從經營特征上講，很多中成長型正好處于創業階段向發展階段轉變的過程中，在創業階段，產品與服務的領先，市場的迅速開拓是經營的主要焦點；在發展階段，市場競爭，保證質量與降低成本是工作的核心。ERP的實施能夠幫助企業有效解決降低成本與提高質量這一核心問題�，F針對成長型企業信息化的特點，提出在ERP實施中必須注意以下幾點：

　　一、領導高度重視和直接參與

　　成長型中小企業一般人員相對較少，組織結構比較扁平化，企業高層領導的決心和態度成為ERP上線能否順利推動的風向標，同時也是考驗高領導人意志和魄力的過程。真正的“一把手”工程，不僅要求企業領導勤聽匯報，勤看報告，而且要直接參與到實施的過程中去。在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，一般也都會比較順利。在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后，實施過程中又會遇到很多困難，對新系統中的數據跟進就會越來越慢，出現與預期效果的偏差，企業的期望值就會相應下降，會對ERP系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。同時，由于國內企業千絲萬縷的內部關系，必須“一把手”堅定信心，強力實施、強權實施，才能保證ERP的順利實施。這樣的權威絕不是一個ERP的項目經理所能辦到的。很多企業沒能將ERP進行到底，這恐怕也是原因之一。

　　二、業務流程重組須慎行

　　ERP要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現操作自動化，這是一些成功企業的共同點。對于成長型企業而言，由于其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建。

　　成長型企業宜采用邊實施邊調整的循序漸進的流程調整方法，不一定強調在實施之前先進行全面的業務流程重組。因為大面積的流程重組，很可能會給中小企業帶來震動，并對正常業務的進行產生影響；另一方面，長時間的基礎數據準備、業務流程討論，很有可能使最初進入系統的數據就不準確，而使系統變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。成長型企業的長處是業務過程相對簡單、反應速度快，沒有理由因為實施了ERP系統而影響到它的彈性。進行BPR要因企業的情況而異，不是每個企業都一個做法。重組后的業務過程應當更簡潔、反應更快，否則就與實施ERP的初衷相背了。

　　三、合理定義企業需求，量身定制

　　企業必須在需求定義時將問題細化，明確實施次序、實施重點，對于成長型企業而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。比如，對于迫切需要理順管理的企業來說，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規范管理；而對于迫切需要完善信息管理的企業來說，上ERP的目的則是先實現數據統一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業管理的完善和提高。許多ERP的失敗案例，很大原因在于沒有較好的行業化ERP產品，企業只能選擇通用ERP。”隔行如隔山，行業需求差別千變萬化，廠商提供的通用ERP內容盡管大而全，但是不能適合行業需要，實施了以后，很多功能處于閑置狀態，有的甚至全部閑置，給企業帶來了極大資源浪費，看似成功上線了，實質“等于失敗了一半”。

　　四、全面考察，選準合作對象

　　合作對象包括軟件供應商和管理咨詢公司。所選的專業咨詢公司應當有著良好的信譽，能夠真正站在企業的立場上提供咨詢，一是在促進企業管理觀念的改變上應有豐富的經驗并提供正確完整的轉變框架；二是能為客戶管理層和員工的參與提供指導；三是在企業實施過程中遇到或將要遇到困難時，能及時幫助解決，從而保證頂目的順利進行。

　　另外，軟件供應商的選擇十分關鍵，不同的生產類型對ERP軟件有著顯著不同的要求，而不同ERP軟件供應商的產品也支持不同的生產類型，或只是在某種生產類型上有優勢。事實上軟件供應商不僅僅提供軟件，更重要的是他們將提供軟件實施的關鍵培訓工作，提供項目支持并在實施過程中實現質量控制。企業應選擇軟件技術先進、功能齊全、使用方便、培訓及時、技術與服務人員隊伍比較穩定、服務及時、經驗豐富的供應商。供應商最好有同行業客戶的服務經驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎數據準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應商的綜合實力、實施人員素質及其后續服務的能力。選軟件供應商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

　　五、建立核心項目小組，業務部門與技術支持部門緊密配合

　　（一）必須有一個具有推動力的項目小組

　　ERP系統在企業中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力，最好是全職的，只對決策層負責。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統時將會產生一定程度的不必要的管理上的妥協，而給系統實施增加人為的風險，甚至有可能以犧牲系統運行的有效性為代價。

　　（二）項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力

　　因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統實施的關鍵點，如動態數據切換、業務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協調這些壓力，其結果往往是妥協。

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　　這也是成功的關鍵之一。ERP是一根紅線，它也是使業務與IT結合的紅娘，ERP系統的充分開發和利用使得銷售、人、財、物充分意識到了IT技術的力量，這是任何溝通都不能替代的真實感受。成長型企業在信息技術方面基礎相對比較薄弱，在這個過程中也要不斷的強化，在不斷的需求滿足過程中，鍛煉自己的隊伍，逐漸熟悉企業業務流程和各部門開發需求書背后真正的需求目的。

　　六、長遠規劃，分階段實施

　　成長型企業由于時間、資金、人力資源等方面的約束，實施ERP通常不可能在所有的業務流程同時開始實施ERP，也不可能一下子實施ERP中的所有功能。因此，應當從提高企業整體競爭力的角度出發，從那些“瓶頸”業務流程入手；對于業務流程內的功能需求，優先考慮哪些對改進關鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制ERP項目的時間、成本，又能切實看到效益，這樣后續的ERP項目才能進行。在實施過程中常見的錯誤就是ERP項目承諾了過多對于實現企業增值并無實際幫助的功能需求，導致大量的客戶化或二次開發工作，項目進度拖延，成本超支。企業員工分階段、分內容、分管理層次要貫穿始終的培訓。實施過程中的進度控制及績效考核機制和審計制度的引入都對會對ERP的成辦實施產生一定的影響，哪一個環節出現了問題，ERP都不會完全成功。

　　總之，ERP不僅是一種管理技術，更是一套管理思想，是從理念上對企業的再造工程。ERP的實施涉及企業的方方面面，是企業深層次的變革。企業必須深入認識、統一認識、協調運作。企業如果能在以上幾方面引起足夠的重視，做好充分的準備，經過一段艱苦的實施過程，必會取得應有的實施效果。（CIOAGE）