云計算是終極顛覆性創(chuàng)新嗎

克雷頓？克里斯滕森的“創(chuàng)新者困境”（Innovator‘s Dilemma）理論直至2011年的今天仍然適用，他的擁躉應(yīng)該絲毫不會對此感到奇怪。顯然，創(chuàng)新依然很重要。要想知道創(chuàng)新的作用，看看你的電腦桌面就知道了。想想看，你平日里常用的桌面軟件有多少？然后把它與你和你的公司所使用的云服務(wù)的數(shù)量做一個對比。如果你也像其他大多數(shù)商務(wù)人士一樣，那么在過去的20年里，你肯定一直在與各種緩慢、痛苦、繁瑣的應(yīng)用程序打交道，因為你需要它們幫你運作項目，管理客戶，共享文件。有時候軟件的安裝要花上數(shù)月的時間，有時候維護成本甚至超過了原始產(chǎn)品的價格。有時意想不到的延誤和宕機會導(dǎo)致生產(chǎn)率出現(xiàn)明顯下降。但是隨著云計算的出現(xiàn)，一切都改變了。
云計算提供的企業(yè)解決方案恰好符合克里斯滕森的“破壞式創(chuàng)新”理論框架。它們?yōu)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)運算模式提供了更便宜、更簡便、適用范圍更廣泛的替代性選擇。它們一開始往往扮演低端的攪局者角色，靠成本和性能上的優(yōu)勢來吸引已經(jīng)被過度服務(wù)的客戶。不過隨著這些技術(shù)的可靠性和復(fù)雜性漸漸成熟，它們開始在企業(yè)間迅速傳播開來，并且開始解決某些企業(yè)最重要的問題——云計算的發(fā)展恰好符合這個過程。克里斯滕森一定得意地笑了。
這一切都為傳統(tǒng)的企業(yè)軟件制造巨頭制造了巨大的麻煩。這些軟件巨頭也深知需要做出跨躍式的創(chuàng)新，但是他們?nèi)狈?chuàng)新的商業(yè)模式和DNA，也缺乏背水一戰(zhàn)的緊迫性。全球每年花在企業(yè)軟件上的經(jīng)費超過2，700億美元，但到目前為止，這些錢只有很少的一部分裝進了云計算廠商的口袋。現(xiàn)在還缺乏明確的激勵，促使傳統(tǒng)軟件商強勢進軍云計算領(lǐng)域。如果這些軟件企業(yè)突然轉(zhuǎn)型，可能會讓客戶感到困惑，擾亂渠道，公司經(jīng)濟狀況失衡，或者導(dǎo)致執(zhí)行不力。因此，困境就出現(xiàn)了。
為什么說云計算是一種顛覆性創(chuàng)新？
當然，并非所有的創(chuàng)新都是顛覆性的。如果一項技術(shù)進步僅僅只是強化了現(xiàn)有廠商在某個特定領(lǐng)域的地位，那么它只能算得上是一項可持續(xù)性創(chuàng)新，而不是顛覆性創(chuàng)新。如果某項技術(shù)進步幾乎沒有給現(xiàn)行的業(yè)務(wù)模式或主流的市場策略帶來什么變化，或者這項技術(shù)進步只是一項非線性的技術(shù)，那么市場現(xiàn)有的其他參與者可以說還是安全的。例如在存儲業(yè)務(wù)領(lǐng)域，領(lǐng)先的存儲提供商（在一定范圍內(nèi)）作出的性能方面的改善往往是可持續(xù)的。而全新技術(shù)的出現(xiàn)，比如閃存，則會使市場上的新玩家能夠利用這個機會更快地賺到錢，更快地實現(xiàn)新技術(shù)的商業(yè)化。可以斷言，這種情況將會不斷出現(xiàn)。
互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)的時候，作為回應(yīng)，戴爾（Dell）公司也跟風推出了Dell.com網(wǎng)站，但后者對戴爾而言只是一個新渠道，賣的還是那一套產(chǎn)品。如果能有效利用互聯(lián)網(wǎng)，你會發(fā)現(xiàn)戴爾以前的產(chǎn)品目錄和它新建的網(wǎng)站（Dell.com）之間并沒有明顯的差別。然而，每個市場都是不同的。例如隨著整個世界向超本文方向轉(zhuǎn)變，點評網(wǎng)站Yelp填補了黃頁的空白，取得了成功。這并不是因為網(wǎng)絡(luò)本身是一項能夠連接本地信息的顛覆性創(chuàng)新，而是因為Yelp的用戶生成式評論提供了一種全新的方式和體驗，為用戶提供本地向?qū)А｜S頁這種產(chǎn)品缺乏社區(qū)概念，對當今世界毫無意義。
當今世界，沒有什么東西是確定的，只有死亡、稅收，和企業(yè)軟件的破壞性除外。上世紀90年代，在“用戶—服務(wù)器”模式取代大型主機后，整個行業(yè)也經(jīng)歷了一場劇變。1995年《紐約時報》（the New York Times）在評述仁科公司（PeopleSoft）以及用戶—服務(wù)器模式時說：“任務(wù)在‘用戶’計算機和大型主機間重新分配，并在二者間或多或少實現(xiàn)了平衡。”這項新的標準（當然現(xiàn)在已經(jīng)過時了）代表了價值的劇變，因為使用了PC標準后，應(yīng)用程序變得更加強大，更加現(xiàn)代化，數(shù)據(jù)可以大量集中，而且運行成本只相當于大型主機時代的一小部分。
快進到15年后，這種大規(guī)模的變革再次上演。這一次，大多數(shù)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)用被搬到了網(wǎng)絡(luò)上。那么為什么說云計算是一次顛覆性的變革，而不是那種傳統(tǒng)的軟件廠商可以迅速實現(xiàn)的創(chuàng)新呢？
這是因為云端軟件的銷售、營銷、分銷和應(yīng)用等方方面面都與以前大不一樣。云服務(wù)的銷售和營銷與終端用戶的服務(wù)捆綁在一塊，而不是傳統(tǒng)企業(yè)軟件那種托管式的從上至下的部署。云計算的技術(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)分銷的，某個市場領(lǐng)袖企業(yè)所獲得的技術(shù)，在本質(zhì)上并不比一家初創(chuàng)公司所獲得的技術(shù)更有優(yōu)勢——也就是說，網(wǎng)絡(luò)的分配是完全民主的，而在過去，軟件主要是由合作伙伴或軟件廠商通過最分散的銷售力量來交付。最后，產(chǎn)品本身也幾乎完全不同。云解決方案所面對的是一個協(xié)作、移動、開放的世界。
某些軟硬件類別的傳統(tǒng)廠商或多或少被迫喪失了通過云計算為顧客提供支持的能力。比如你可以設(shè)身處地地假設(shè)自己是某家知名存儲廠商，主要向IT買家和服務(wù)提供商銷售硬件。假設(shè)現(xiàn)在亞馬遜（Amazon）也生產(chǎn)出了自己的存儲產(chǎn)品，并提供給現(xiàn)有的開發(fā)者和客戶，因為它們已經(jīng)達到了相當?shù)囊?guī)模。那么你會不會決定推出一項云存儲服務(wù)，與亞馬遜進行競爭？大多數(shù)存儲領(lǐng)域的企業(yè)沒有這樣做，因為如此一來，他們就必須和其他客戶展開直接競爭。這樣的話，許多廠商就會處于不利地位，必須小心調(diào)整自己的業(yè)務(wù)模式，這就成了一場風險游戲。
總之，云計算使初創(chuàng)公司擁有了一系列獨特的價值驅(qū)動因素，使他們可以在安全的距離內(nèi)與傳統(tǒng)的業(yè)界豪強進行競爭。
正如MySQL甚至沒有與甲骨文（Oracle）爭奪客戶，就兵不血刃地擊敗了后者一樣，如今的許多云解決方案也采取了相同的路數(shù)來蠶食傳統(tǒng)大公司的地盤。他們剛剛問世時波瀾不驚，悄然混跡于“湊合夠用”的陣營；之后，他們的產(chǎn)品路線圖變得越來越清晰，開始為客戶提供更重要的服務(wù)。不知不覺間，“湊合”變成了“很好”，“很好”變成了“更好”。以Salesforce.com（CRM）為例，如果關(guān)注這款銷售系統(tǒng)的時間超過10年，人們就會發(fā)現(xiàn)一個驚人的趨勢。2002年，剛剛起家的Salesforce.com只占據(jù)了全球客戶關(guān)系管理（CRM）市場2%的份額，分析人士經(jīng)常把它忽略不計。他們說：“（Salesforce.com）與希柏（Siebel）和仁科（PeopleSoft）等大型CRM公司的服務(wù)完全無法相提并論。他們在功能上總是有所欠缺。”然而到了2011年，Salesforce.com已經(jīng)實現(xiàn)了20億美元的營收入，客戶也發(fā)展到10萬多家，公司正在快速發(fā)展為世界最大的軟件公司之一。
同樣的情節(jié)也正發(fā)生在云計算領(lǐng)域其他新一代的企業(yè)軟件競爭者身上。許多成本更低廉、而且從根本上更加簡單的應(yīng)用已經(jīng)從云計算中涌現(xiàn)出來，正在蠶食著傳統(tǒng)企業(yè)軟件公司的地盤。比如ERP云方案提供商Workday已經(jīng)不再僅僅只關(guān)注中端市場，它的市場拓展得很快，最近剛與時代華納（Time Warner）和湯森路透（Thomson Reuters）敲定了合同，這必定會使甲骨文和SAP深感壓力重大。另一家云方案提供商GoodData最近剛剛募集到了1，500萬美金，因為它的2，500多家企業(yè)客戶認識到，GoodData所提供的企業(yè)情報軟件價格只相當于IBM和甲骨文的一小部分。至于我們的Box服務(wù)，客戶可以在Box上存儲內(nèi)容，價格往往只相當于傳統(tǒng)系統(tǒng)的五分之一，客戶還可以在任何設(shè)備上訪問這些內(nèi)容，這種功能是任何預(yù)制應(yīng)用都不可能實現(xiàn)的。
與此類似的是，許多新興的云計算企業(yè)提供的服務(wù)對于前一代軟件來說都是不容易實現(xiàn)、不可能實現(xiàn)，甚至是不必要的。例如Zendesk和Assistly與大量的系統(tǒng)實現(xiàn)了更輕松的整合，扮演了一個客戶接觸點的角色，因此顛覆了整個客戶支持市場。他們的服務(wù)是預(yù)制應(yīng)用廠商既沒有技術(shù)、也沒有資金和手段去做的。Jive和Yammer使用了一種無形的社交和流媒體式的模式來處理傳統(tǒng)的電子郵件和協(xié)作系統(tǒng)，這當然是缺乏社交技術(shù)的微軟（Microsoft）所不具備的。Okta和Snaplogic幫助企業(yè)將他們的身份和應(yīng)用數(shù)據(jù)分別進行互聯(lián)。這些服務(wù)的共通之處是什么？那就是他們所解決的問題，傳統(tǒng)軟件企業(yè)不僅沒法解決，甚至還沒有開始理解。還沒等傳統(tǒng)軟件企業(yè)回過神來，這些初創(chuàng)公司已經(jīng)攫取了大量市場份額，而且開始向企業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域的腹地挺進。

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