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以業務需求為動力推進ERP項目

發布時間: 2012/8/18 9:25:09

安徽江淮客車有限公司是安徽江淮汽車集團的核心企業之一,也是韓國現代汽車公司在中國唯一指定的9-12米系列現代客車生產基地。公司由原合肥客車制造有限公司、揚州江淮宏運客車有限公司、合肥新馬客車有限公司三家公司整合成立。公司注冊資本9600萬元，占地41萬平方米，其中建筑面積11萬平方米，現已形成年產7000輛客車的生產能力。

　　公司主要從事中高檔輕型客車、大中型客車的生產、開發和銷售，借助江淮集團底盤的優勢，公司面向市場，不斷開發新產品�，F有產品涵蓋5.6-12米長,15-55座的各類車型,有六大系列近100個品種。其中，“江淮?現代客車”品牌已成為國內外知名品牌之一。

　　公司在立足自主開發產品的同時，注重引進國際先進的客車生產和管理技術，與現代汽車公司保持長期緊密的合作關系。公司最初引進韓國現代公司AEROTOWN客車技術生產的HK6900系列客車，該車型具有國際水平之產品性能和合理的性價比；目前，滾動引進韓國現代汽車公司客車技術生產的HK6112和HK6124型豪華客車，現已大批量投放市場。

　　公司擁有現代化的集焊裝、涂裝、總裝三大工藝于一體、貫通式的聯合客車生產作業線。新的客車生產線按照現代化生產的技術要求采用了高壓靜電噴涂、水旋凈化排污、液壓冷漲拉蒙皮、自動大頂組焊、可調式液壓組合焊接胎等多項新技術，關鍵性設備均引自現代汽車公司和日本、美國汽車企業，使產品工藝技術水平在國內同行業中居領先地位。

　　在江汽集團整體戰略指導下，公司開始了新的騰飛。公司將以技術創新為基礎，以制度創新為動力，力爭建成國內一流的客車生產基地。為了實現這個目標，公司自2005年9月份正式啟動ERP項目，至今已近12個月的時間，在此時間內我們取得了一點點的成績，更多的是一些體會，在此跟大家做一個分享。

　　一、項目的實施過程

　　公司在決定上ERP項目時，就涉及選型問題。選型實際上體現了公司對ERP的理解。我們一直認為管理信息系統（包括ERP）是工具，很好用的工具，但不是一個可以開所有鎖的萬能鑰匙。公司流程的優化和基礎管理的提升是實施ERP的目的，而不是僅僅用計算機來實現操作的自動化。所以在軟件選型階段，我們對ERP市場進行了充分的調研，從而認為由MRPⅡ擴展為ERP的軟件比較符合我們的要求，可以提升公司的管理水平。有了這樣的選型原則，國內的可選優秀軟件就不太多了，當然，在選型過程中我們也接觸了一些國外的軟件公司，其中不乏對制造企業很有研究的公司，但是通過全面考慮軟件性能，對中國企業的適用程度，以及二次開發的可行性及費用等因素，最終我們選用了自動化所的RS10系統。

　　項目選型完成以后，公司建立了包括了各部門領導和業務骨干的項目組，并且由李永祥總經理為項目組組長。項目組分為領導小組和實施小組，領導小組主要是審核計劃，配置資源，而由實施小組完成具體業務。項目組制定了ERP項目的總體計劃，召開了項目啟動大會，江淮客車公司ERP項目宣布正式啟動。

　　在項目實施的步驟上，考慮到公司的基礎數據薄弱、流程不清晰的實際情況，項目組確定了以“以物料為核心，前后延伸”的方案。方案以基礎數據為第一要務，以物料為突破口來推動ERP系統。在整理數據的過程中，也有不理解的員工存在、有各種各樣的情況發生，而項目組成員一直本著就事論事、不斷完善的態度處理和解決問題，同時不斷宣貫公司新的編碼規則增進大家對項目的理解和認識。同時在基礎數據和物料完善的基礎上，我們向前后兩端進行擴展，銷售、采購、生產計劃等系統依次成功上線。

　　江淮客車整個ERP項目第一期的目標有兩個：一個是總裝的送料計劃實施，送料計劃的完成，也就是完成MRP階段的項目內容。另一個是滿足國家體系要求的召回系統，在ERP系統中完成企業信息的集成，是對國家要求的有力保證。

　　二、已取得的成果和體會

　　1、對ERP項目認識的提高

　　領導和業務部門對ERP系統的認識和支持是項目推進所取得的第一個成果。實施顧問每次來，都會與總經理李永祥進行交流，溝通實施過程中的難點問題。在項目實施的過程中，所涉及的部門都非常的支持，各個部門都主動詢問什么時候上自己部門涉及的模塊。實施的過程中涉及到的流程討論均有部門領導參與，并進行決策。項目組所用的人員都是業務骨干，雖然大家平時業務工作已經很繁忙，但在明確要完成的任務后都按時完成。

　　ERP項目的推行在得到了各級領導支持的同時，也同樣得到了基層員工的理解和支持。在系統運行的過程中，很多員工以前沒有接觸過計算機，但全部都通過自學、培訓等掌握了系統的使用。有個老庫管員在退休前半年時，實施倉庫管理系統了，為了輸入物料信息，就自己買了一個手寫板，輸入漢字。

　　2、基礎數據工作已經完成第一階段

　　系統中已有基礎零部件信息一萬多條，包括外購零部件、材料、半成品以及最終產成品信息，形成一定的系統數據基礎來支撐現有系統業務。

　　3、庫存管理全面上線

　　目前所有生產物料信息已經完全進入系統，所有倉庫已經開始進行系統電子化管理，可實時查詢各倉庫物料狀態。庫管員普遍反映系統帳簿的準確度和操作便捷度大大超過了原來手工帳務處理的方式。倉庫物料出入庫周期由原來的30天縮短到每天。每個月結算的時間縮短到半天。

　　4、采購模塊已經上線

　　目前采購管理模塊已經完全上線，采購員可以直接通過采購協議形成訂單并且通過到貨入庫單確認的方式與庫存管理模塊連接，在物料數據流通上形成了閉環，并且通過采購對接不斷完善我廠零部件缺失信息，固化系統中的數據基礎。

　　更重要的是通過該系統的應用完善了公司的業務流程，消除了采購與物管之間的信息壁壘和抱怨，提高了運行效率。

　　5、銷售模塊上線運行

　　銷售系統的應用已經實現了銷售訂單的簽訂、審批以及正常的轉移并生成生產計劃；針對客戶的特殊需求配置等功能也已經投入正常運行，同時全國22個分公司的組織機構及相關業務信息已經完全進入系統運行。

　　在RS10標準版的基礎上，我們對銷售模塊進行了二次開發，開發了可以充分體現江淮客車訂單多樣性的訂單模塊，可以適應客車銷售的市場要求。銷售總公司在三天內就正式運行了訂單模塊，銷售與生產各部門之間的信息溝通更直接、通暢。這個訂單模塊的開發也為下一步實現動態的BOM提供了信息來源的入口。

　　6、總裝主線生產計劃已經正式運行

　　2006年4月11日開始進行總裝生產線的生產計劃編制與執行的試運行，4月15日即已順利地完全實現6日生產計劃的滾動。銷售與生產對接的系統瓶頸已被打破，銷售部門可在系統中實時地了解總裝生產線的生產情況，可以很方便地查看各批訂單車輛甚至各單車的生產上線情況。整車生產的訂單－計劃－排產－上線－完工－驗收入庫－銷售出庫的整個過程目前都可以在系統中進行跟蹤。

　　在實施總線計劃的時候，整車單車號與原來的單車號有非常大的變化，各車間的核算員在系統運行后都主動找生產部了解相關信息，自己做標注，去適應系統。生產綜合查詢在系統中運行以后，銷售人員不再打電話去生產部了解生產信息了，他們經過授權直接進入系統，就可以知道生產狀況，自己的訂單在什么狀態，產品是否已經下線。

　　7、應國家召回制度的要求，在RS10中整合條碼系統

　　汽車召回制度從建立方案到設備招標、軟件系統調整等工作花費了兩個多月的時間，到目前為止我們已經將召回體系并入RS10系統，在保證滿足國家要求的同時也對售后服務提供數據支持。現在條碼系統的打印、采集和解析聯入RS10的底層數據庫都已經驗證完畢，正式運行。

　　之所以把召回系統并入RS10體系是因為：一條信息如果只有一個人知道，它的使用效率是很低的，如果能在部門內部進行流動，那其作用就成2個級別以上的提升，而如果能在公司內部進行流動，那效率就成8個級別的提升，如果能和其他系統集成，那效率就得到最大限度的提升。

　　三、下一階段工作目標

　　江淮客車的ERP項目實施工作正在穩步進行，雖然我們已經取得了以上的一些成績，但這離我們的最高目標還有很長的路要走，比如下一個階段我們還將通過系統業務的運行，固化流程；實現總裝產品工位送料；通過動態的BOM，完成報價成本，適應市場競爭等等，簡言之，我們相信只要有企業領導的重視，企業員工的主動參與以及對ERP的正確認識，ERP項目就一定能取得成功，真正提升企業競爭力。

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