借ERP發(fā)力 BPM重塑ERP生產(chǎn)流程管理

　　去年，美國一家調(diào)研機(jī)構(gòu)對歐美企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示，在已經(jīng)上了ERP等信息系統(tǒng)的公司中，有80%表示如果給他們一個機(jī)會重新再做ERP的話，他們將首先優(yōu)化生產(chǎn)和管理流程。著名咨詢機(jī)構(gòu)Forrester Research調(diào)查顯示，在2006年，BPM的市場規(guī)模將達(dá)到340億美元，BPM即將成為IT軟件下一輪增長熱點(diǎn)。

　　上個世紀(jì)90年代初，伴隨著美國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，大型企業(yè)日益增多，流程梳理變得格外重要。在這一背景下，美國管理學(xué)界專家哈默與錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造理論，在全世界范圍內(nèi)掀起了一場流程再造革命。10多年后，業(yè)務(wù)流程管理(Business Process Management，BPM)繼承了這種管理理念，在企業(yè)中運(yùn)用并釋放出活力。著名咨詢機(jī)構(gòu)Forrester Research調(diào)查顯示，在2006年，BPM的市場規(guī)模將達(dá)到340億美元，BPM即將成為IT軟件下一輪增長熱點(diǎn)。

　　作為業(yè)務(wù)流程這一理念和技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計(jì)者，德國Saarbrucken　大學(xué)的August-Wilhelm Scheer教授認(rèn)為流程是企業(yè)管理的源頭，“當(dāng)我們評價一個企業(yè)是否成功時，需要從它的業(yè)務(wù)效率、管理透明度、創(chuàng)新能力等方面進(jìn)行考察，最終會發(fā)現(xiàn)流程管理的質(zhì)量才是問題的源頭。企業(yè)只有不斷維持、優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)流程，或者能夠比競爭對手更快地響應(yīng)客戶的需求，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。”

　　BPM慣穿ERP始終

　　BPM是提高競爭力和革新能力的前提條件，因?yàn)樗苯佑绊懼鴽Q定企業(yè)生存的幾大關(guān)鍵問題：產(chǎn)品的推介過程、生產(chǎn)和服務(wù)過程、支持過程、管理控制過程。從這個前提上看，BPM的定義應(yīng)該是：對業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)和IT系統(tǒng)應(yīng)用的持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化，從而形成了業(yè)務(wù)流程管理的完整循環(huán)，進(jìn)一步解決ERP沒有解決的問題。

　　為什么實(shí)施ERP之前需要首先做BPM，BPM與ERP的實(shí)施有著怎么樣的密不可分的關(guān)系?　Scheer教授認(rèn)為，ERP系統(tǒng)的實(shí)施主要是用來支持流程的。企業(yè)通常是按照功能來劃分機(jī)構(gòu)，如營銷、采購、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等，最初企業(yè)每個部門都通過IT技術(shù)來支持它的流程，都有自己的數(shù)據(jù)庫與應(yīng)用程序。然而客戶的訂單卻穿越了企業(yè)的各個部門，客戶向銷售部門下達(dá)訂單，訂單轉(zhuǎn)移到采購、生產(chǎn)部門，最后通過財(cái)務(wù)部門與這個客戶進(jìn)行結(jié)算。

　　所謂流程就是將企業(yè)不同部門的功能根據(jù)客戶的要求連接在一起，他們所用到的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是一樣的，在不同的數(shù)據(jù)庫之間交換與聯(lián)系。但企業(yè)的各個部門還是根據(jù)不同職能開展工作。那么在未來企業(yè)新的服務(wù)架構(gòu)中，會通過一個“流程引擎”將這些功能整合起來，“流程引擎”的作用就是實(shí)現(xiàn)不同功能在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)里面的實(shí)施。

　　BPM的功能就是在ERP系統(tǒng)中對流程進(jìn)行描述，通過對流程準(zhǔn)確的描述傳輸?shù)郊夹g(shù)流程平臺層面，技術(shù)平臺通過不同的服務(wù)單元和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫來實(shí)施ERP的新功能。也就是說，以后企業(yè)要改變它的組織架構(gòu)或者流程時，只需要改變BPM產(chǎn)品中對流程的描述，而技術(shù)層面的服務(wù)器單元不會發(fā)生變化。所以BPM不是企業(yè)的單個功能，而是一個控制流程的平臺。現(xiàn)在ERP的架構(gòu)正在發(fā)生變化，Scheer教授認(rèn)為，在今后的ERP方案中，BPM將成為ERP方案的“心臟”。從前ERP的實(shí)施是為了固化企業(yè)的管理流程，但今后的ERP將朝著基于流程的方向發(fā)展，它將使得IT方案更加靈活，隨時適應(yīng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的變化。

　　中國企業(yè)借BPM超越

　　同Scheer教授持相同觀點(diǎn)的是Ultimus公司CEO Rashid N。Khan，他認(rèn)為中國企業(yè)不應(yīng)該盲目跟隨發(fā)達(dá)國家，把BPM投資貶謫在最后，他們應(yīng)該考慮首先投資在BPM，　或至少與ERP、CRM　同步部署。通過利用BPM這一容易負(fù)擔(dān)的技術(shù)把成千上萬的業(yè)務(wù)流程自動化，這是中國企業(yè)利用IT投資去超越他們競爭對手的最好途徑。Khan表示，“在利用IT創(chuàng)造競爭優(yōu)勢上，如果中國企業(yè)走和西方企業(yè)一樣的道路，那么注定將總是一位追隨者，并將長期地扮演追趕的角色。我認(rèn)為，許多中國企業(yè)都應(yīng)該仔細(xì)地考慮BPM，因?yàn)檫@種技術(shù)有潛力幫助他們超越發(fā)達(dá)國家的競爭對手。”

　　海爾作為國內(nèi)信息化的先鋒，又一次提前意識到BPM關(guān)鍵性。2003年，海爾甚至為其BPM項(xiàng)目的實(shí)施而停止了14個已經(jīng)開展和準(zhǔn)備開展的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，并由集團(tuán)副總裁親自掛帥，可見其重視程度。海爾集團(tuán)流程　lT推進(jìn)辦主任鄒習(xí)文介紹到，企業(yè)的流程和IT不能局限在企業(yè)內(nèi)部，要面向整個全流程的供應(yīng)鏈，而且這個供應(yīng)鏈必須快速反應(yīng)，要第一時間知道哪個流程出現(xiàn)了問題，出現(xiàn)了什么問題，自從2003年集團(tuán)引進(jìn)了IDS Scheer的BPM系統(tǒng)后，海爾實(shí)現(xiàn)了整個全流程的管理。

　　同海爾一樣，介入業(yè)務(wù)流程管理，已經(jīng)成為很多企業(yè)IT部門的日常工作。2005年，在神州數(shù)碼(中國)有限公司，企業(yè)正進(jìn)行一場內(nèi)部流程優(yōu)化的專項(xiàng)變革。走進(jìn)位于北京上地開發(fā)區(qū)的神州數(shù)碼公司總部，隨處可見辦公區(qū)內(nèi)宣傳流程優(yōu)化的大幅標(biāo)語，神州數(shù)碼公司信息化管理部總經(jīng)理鄭小維表示，業(yè)務(wù)流程與信息技術(shù)密切相關(guān)，在公司設(shè)計(jì)或優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，IT部門都會參與其中，與專門負(fù)責(zé)流程管理的部門一起進(jìn)行分析，并且根據(jù)信息系統(tǒng)的特點(diǎn)，提出調(diào)整流程的建議。

　　現(xiàn)階段，中國企業(yè)對差異化、反應(yīng)速度和效率的追求，正迅速轉(zhuǎn)化為對企業(yè)流程管理的重視。在部分市場化程度高、競爭激烈的行業(yè)，很多企業(yè)已經(jīng)超越流程重組的階段，邁向?qū)I(yè)化的企業(yè)模式，從而獲得了巨大的成本優(yōu)勢和效率優(yōu)勢。

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