國外實施ERP項目犯過的六大致命錯誤分析

　　自從1990年Gartner Group提出了ERP概念之后，引起了全球性的管理變革。在美國和一些歐洲發達國家，ERP已經接近飽和，它們現在看好的是CRM系統，2001年CRM系統的投資就已經超過了ERP，并且今年CRM市場將會更加活躍;而作為發展中國家的中國進入ERP發展階段應該在1997年，而去年和今年年初都表現出很強勁的勢頭。不僅國內ERP軟件廠商紅紅火火，而且國際知名的四大企業管理軟件供應商，Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft都紛紛落腳中國，來分吃中國信息化這塊“巨型蛋糕”。

　　而且ERP軟件供應商的豪言壯語也頻頻出現。例如近期：

　　金蝶徐少春：現在是ERP的春秋戰國時代，我相信遲早有一天會“一統天下”。現在，我們的產品線已經延伸到ERP、財務軟件、電子商務、中間件等，我們還要讓我們的OA(辦公自動化)產品在中國遍地開花。金蝶在全面進軍，多線作戰。金蝶有信心打敗任何一個競爭對手，我們的目標是做軟件業的“聯想”，或者說，我們的理想是做終結ERP市場春秋戰國時代的秦國。

　　PeopleSoft康可為：中國是PeopleSoft 8 今年最重要的投資市場。PeopleSoft對中國的市場懷有巨大的信心，PeopleSoft希望能夠占據ERP、CRM、財務管理、人力資本、供應鏈管理這些主要領域，貴公司放言要爭做中國第一。

　　中國的ERP市場正呈現出一派繁榮景象，就像三、四年前的美國。既然我們正走在別人的后面，不僅要運用別人的技術和經驗，更重要的是要學習別人曾經的過失，盡量讓我們少走彎路。洋人的失誤正是我們能夠降低成本、節省時間的良好機會。洋人把大筆大筆的人民幣裝到了兜里，我們就應該讓每一分錢都花得值得。不僅僅是把技術、系統從國外搬進來，更重要的是要學習它們的管理經驗、項目實施的成敗原因。這些需要我們自己去分析，別人不可能把什么都告訴我們。

　　以下我將總結出國際上在實施ERP項目時曾經犯過的致命錯誤。

　　致命過失1：沒有能夠正確理解所要采用的ERP項目的意義

　　* 如果我們正已經決定采用一個ERP項目，我們要明白短期內這可能是我們最后一次更新企業主要系統，以后的任何升級和改善，都不會改變基本的平臺設計。

　　* 投資ERP項目是一個重要的委托事項，我們應當考慮將IT部門的部分權力讓渡給軟件供應商。我們的方向將會部分受到產品的限制，也就會受到軟件供應商的束縛。因此對于我們來說，為我們的組織選擇一個恰到好處的軟件包則顯得尤為關鍵。很明顯在我們做選擇時要考慮到除成本和功能以外的方方面面。軟件供應商的遠景和應變能力與它現今軟件的性能同樣重要。

　　* ERP項目的部署通常是龐大而復雜的。項目可能影響到我們企業中的每一個人和每一個業務。因此為了能夠在項目實施后發揮出ERP系統的每一個潛能，必須要公開項目的詳細說明。

　　* ERP項目不僅僅是IT部門的項目，它應當是企業級項目。因此ERP項目的實施需要全體員工的共同參與，要發揚主人公的精神。許多ERP項目失敗的原因在于只是把ERP當作是IT創新，因為這樣可能會得不到整個企業確保成功的必要支持。

　　* 不要低估項目的規模和影響，我們需要整體關注項目。許多項目會遭受組織中許多平行創新沖突的影響。因此我們需要進行項目優先級排序和協調，就會避免造成不良影響。

　　致命過失2：沒有給項目配備恰當的人力資源

　　* 許多ERP項目因為錯誤的人員配備而陷入困境。項目團隊中的人員不僅必須要通曉企業的各種業務，而且在必要時可以對業務進行完善與改進。

　　* 項目和團隊管理需要得到組織的尊敬，這樣才能得到全體員工的信任。團隊成員必須被授權來參與企業決策。

　　* 一個ERP項目給企業帶來的是優化業務流程的極佳機會。我們應當給項目分派企業中“最好的”員工，如果說他們這些員工的項目參與對企業組織沒有任何傷害，那我們就可能選錯了人。

　　* 有選擇的項目開發人員無疑要重視他們角色的重要性，他們必須對組織的未來有一個清醒的認識。所選擇的項目開發人員必須得到項目委員會的認可，并確保他們是組織中的最佳人選。

　　* 在最高層以下，所配備的人力資源必須應當是全職的。不要讓他們在做項目的同時還要完成他們以前的日常工作。這樣才能確保有技能的人力資源參與的項目不會被打斷。

　　* 參與項目的人員能夠通過項目來拓展他們的能力。大多數項目團隊成員發展了一種對企業業務流程的一種更廣、更深的理解。因此他們的能力通過參與項目獲得極大提高。

　　* 經驗表明需要一種正確的戰略來激勵和保留這些團隊成員。這可能會與企業現有的人力資源政策發生沖突，但是我們可以采用一種靈活的政策。

　　致命過失3：沒有有效地管理變革

　　* 許多企業在整體上低估了它們的ERP系統將會影響到人、角色、所需技能和組織結構。

　　* 成功的變革管理是決定ERP成功與否的關鍵因素，但是它很難被有效實施。許多組織在心理上看起來好像對變革管理感到不舒服，因此它們必然會排斥變革管理，不會提供積極的配合和支持。

　　* 在短期來看，有效的變革管理應當要確保我們的組織和員工樂意并能夠接收新的業務流程和系統。員工一般情況下都會抵觸變革，除非我們有一個很好的理由……。為了避免抵觸的發生，需要制定不同的戰略來應對不同的員工。

　　* 籠統的交流方式是無效的，需要根據人的不同影響和能力采取響應的政策。最有效的交流戰略得到項目代表網絡的支撐。這些人進行雙向信息交流，有助于分發項目交流材料，而且也提供項目團隊盲點的有價值反饋。

　　* 好的咨詢支持是無價的。變革管理的領導者應該能夠受到尊敬，并且需要得到各個層次組織人員的支持。并且項目經理往往應該在變革管理中發揮重要的作用。

　　* 用戶培訓成為變革管理的重要組成部分。組織不僅是提供簡單的系統操作培訓，還應當提供更廣泛的培訓。培訓應當解釋項目的企業目標、項目后的新流程、人的新角色和系統的其他方面。培訓會議也應當為大家提供一個交流的機會，以加速員工對新交付的解決方案的支持。

　　致命過失4：沒有管理好收益

　　* 大多數ERP實施是以詳細的業務實證為基礎，這些業務實證需要不斷的再研究和再評估。

　　* 大多數項目經理會對項目的成本和時間有一個詳細的報告，但是很少有針對“獲得的收益有多少”的報告。項目預算與實施可以如期執行，但獲得收益卻往往難以準時實現。

　　* 建議應該把業務實證當作一種生動的文件，被作為一種有效的項目管理工具。范疇管理需要在考慮時間和成本的同時，考慮收益。業務實證文件需要在項目的主要階段進行在評估，在重申理想成本的同時勿忘了收益的期望值。

　　* 組織和環境因素的變化可能會影響可以獲得的收益。因此，業務實證文件需要更詳細地來分析信息是否有用。對于每一個主要的收益類別，我們需要確定可能會影響收益實現的因素。

　　* 業務實證文件應當成為一個詳細交付計劃的基礎，這個計劃需要在項目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項目的末期得到管理和跟蹤，以確保實現所要交付的收益。

　　致命過失5：沒有處理好集成

　　* 許多組織竭力阻止各個系統的集成，既想開發新的ERP系統，又希望能夠保留原有組織結構。而且“以職能為中心”的企業依舊存在，高級管理角色沒有變動。

　　* 然而，集成將要挑戰傳統職能性部門的邊界，并且集成可以實現把信息直接交給現場操作員工，這樣就減少了對行政支持人員的依賴性。

　　* 集成可能對現有權力分配構成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級領導的角色。

　　* 我們最好對組織結構和管理角色進行較大的變革，以從新系統中提取最大的收益。

　　* 工作角色需要根據流程線進行重新定義，為每一個主要項目團隊成員分配端到端解決方案的職責。例如一個項目團隊成員需要對購買到付款的整個流程負責。這可能要重新定義采購經理、庫存經理和應付帳款部門的角色。

　　致命過失6：沒有在項目實施之前進行長期的戰略規劃

　　* 許多公司在項目結束之前沒有能夠考慮到實施ERP項目的長期效應，因而降低了項目應有的效果。

　　* 如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項目團隊的透明度，并最大化項目的收益。

　　* 組織需要從長期來考慮如何支持它們新的系統。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投資回報率需要什么能力。

　　* 內部支持組織可能會成為組織的關鍵戰略性助推器。在內部培養這種能力可以減少未來的咨詢費用。如果這種類型的支持組織被并入企業遠景，項目經理可以為對應的職位選擇合適的人選。

　　* 總之，組織應當意識到，最初的項目實施只是一個跳板，一個長期性的組織需要長期的持續改進。“項目模塊”階段轉變為一種結構化改進階段，是一些組織實施系統的主要問題。這需要大量的前期規劃工作。

　　總結出洋人的六條過失，就是為了讓我們國人少摔點交，因為我們必須要明白，我們有很多企業就根本摔不起這個交。因此，我們需要慎重、慎重、再慎重!讓我們感到有點欣慰的是，我們的ERP市場正在逐步走向成熟，企業實施ERP也逐步趨于理性化。其實我們永遠只要記住一條原則就行了，那就是：企業始終是以追求利潤最大化(或股東利益最大化)為目的的。

　　我們上ERP項目就是為了能夠適應新的競爭環境、新的游戲規則，以獲得新時代客戶的利潤。ERP不是最終的目的，ERP只是面向供應鏈管理的管理信息系統，我們的最終目的是在全球范圍內獲取最大的客戶利潤。

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