世界上有一家零售企業(yè)，它在1萬多家門店，3.8萬臺服務(wù)器和近5000億美元的銷售收入，但是它不一定有安全感。想都不用想，它的名字叫作沃爾瑪。而讓沃爾瑪感到痛苦的當(dāng)然是電子商務(wù)。世界上很多電商企業(yè)都在苦苦掙扎，為生存而擔(dān)憂，為什么沃爾瑪依然害怕電子商務(wù)呢？

電子商務(wù)有三種最基本的范式。第一種是分銷式零售。分銷式零售非常古老，以品牌制造商為中心，許多分銷商將品牌產(chǎn)品銷售出去，品牌商的資金可以快速回籠。也有一些產(chǎn)品沒有品牌，分銷商從批發(fā)商手中拿貨，再賣給低收入的用戶。淘寶是電商分銷式零售的代表性企業(yè)，并且出人意料的規(guī)模巨大。淘寶以30%的股權(quán)為代價，換來了10億美元的雅虎資金，然后建立了一個超級強大的交易平臺。

于是，線下受到沃爾瑪強烈沖擊的分銷式零售開始滿血復(fù)活了。目前，許多淘寶上的電商贏利十分艱難，對淘寶模式產(chǎn)生了懷疑。但是，其中一個重要的因素是，品牌制造商對電商的支持不足，特別是他們在線下已經(jīng)有一個分銷體系。

線下分銷和線上分銷有著不可調(diào)和的定價沖突，更有利益格局進行調(diào)整的巨大陣痛。值得注意的是，李寧公司開始學(xué)習(xí)ZARA ，在努力將供貨周期從16個月縮短到16天。千萬不要低估供應(yīng)鏈的變化對分銷體系的影響。當(dāng)品牌制造商的供應(yīng)鏈越來越高速運轉(zhuǎn)的時候，線下分銷體系的速度弱點就會充分暴露了，而品牌制造商會認識到，電子商務(wù)是不可或缺的分銷渠道。于是，品牌商會象支持線下分銷商一樣支持電商。

電商群體中，有一部分是獨立電商，他們脫離淘寶之外，而且自建品牌，不存在分銷體系。獨立電商是目前活得最痛苦的電商。他們要考慮流量、品牌、供應(yīng)鏈、融資和平臺等諸多問題。因此，一些電商觀察家迫不及待的說，獨立電商已死。這是一個膚淺的觀點。

電子商務(wù)的第二種范式是聚合式零售，亞馬遜和京東商城是代表性企業(yè)。而線下的聚合式零售的代表企業(yè)是沃爾瑪。作為聚合式零售，首先需要有強大的供應(yīng)鏈和物流體系。中國的物流可以說弱爆了，所以京東商城自建物流為其加分不少。第二是要扶持和培育供應(yīng)商。沃爾瑪在這方面下了不少功夫，扶持了一批中小企業(yè)，而電商在這方面并不擅長。第三要有強大的數(shù)據(jù)處理能力，這是聚合式零售的關(guān)鍵。

眾所周知，電商的SKU是線下超市的幾倍甚至十幾倍，強大的數(shù)據(jù)挖掘能力是亞馬遜生存的命脈。做分銷式零售電商也注重數(shù)據(jù)處理，但其數(shù)據(jù)處理量遠遠沒有聚合式零售電商的挑戰(zhàn)大。第四，要有強執(zhí)行力的團隊。因為，聚合式零售是一種買手制，銷售風(fēng)險高度集中。而分銷式零售的優(yōu)點是風(fēng)險相對分散。

在線下，聚合式零售居于主導(dǎo)位置，沃爾瑪形成了巨大的銷售規(guī)模，較低的采購成本和全球性的銷售網(wǎng)絡(luò)。而分銷式零售卻節(jié)節(jié)敗退，以至于一些大的品牌商都受制于沃爾瑪，眼睜睜地看著沃爾瑪銷售自主品牌的產(chǎn)品，將聚合做到極致。但是在線上，聚合式零售并沒有居于主導(dǎo)地位。特別是在中國，除去回購雅虎股份的因素，阿里的財務(wù)報表肯定比京東商城好看。原因之一是，現(xiàn)在消費需求越來越趨于個性化、分散化和碎片化，聚合式零售是一種買手制，以控制成本和銷售正品見長，但是滿足用戶需求才是零售的本質(zhì)。

亞馬遜常年無法盈利，就是因為以一家企業(yè)之力，滿足億萬用戶的個性化需求，實在是不可能完成的任務(wù)。特別是大數(shù)據(jù)的作用被高估了，即使用戶所有的數(shù)據(jù)都提供給亞馬遜，亞馬遜也無法猜測出下一步用戶要做什么。用戶需求有很強烈的隨機性，即需即供，產(chǎn)銷合一，才是零售最高的境界。

另一個問題是，分銷式零售有強烈的人格化特點，這既是優(yōu)勢，也是劣勢。分銷式零售中，品牌商和分銷商要建立十分緊密的聯(lián)系。象格力總裁董明珠，和分銷商的關(guān)系比親人還親。但大數(shù)據(jù)卻是六親不認和去人格化的。分銷式零售中，電商和用戶也要建立親密關(guān)系，但這也可能帶來服務(wù)成本的無限提升。電商也要休息，這個你懂的。電商是做不到24小時服務(wù)的，因為電商是人，要員工加夜班是沒人性的行為。此外，對大數(shù)據(jù)不要過分迷信，人是最智能化的動物。人工智能發(fā)展緩慢，因此電商的競爭力很大程度上在客服的作用。一次好的服務(wù)能帶來口碑和潛在的訂單，只是人的工作時間一定是有限的，這制約著銷售收入的提高。

因此，電子商務(wù)的第三種范式正呼之欲出，并且要求將分銷式零售的人格化優(yōu)點和聚合式零售的大數(shù)據(jù)優(yōu)點合二為一。這種范式就是眾包式零售。在線下零售中，無論是分銷式零售還是聚合式零售，達到高級階段都具備連鎖的特征。而電子商務(wù)的高級階段的特征就是眾包。

電子商務(wù)眾包式零售有以下一些特點：

1、用戶需求驅(qū)動。分銷式零售的核心是品牌驅(qū)動，品牌驅(qū)動的特點是追求高富帥，而用戶需求越來越傾向于小快靈，適合就好。因此，品牌驅(qū)動帶來的副作用是過度供給和強買強賣，并且通過媒體采購去控制用戶，用品牌給用戶洗腦。這一套傳統(tǒng)打法隨著寶潔業(yè)績下滑已經(jīng)越來越不實用。在互聯(lián)網(wǎng)時代，任何想控制用戶心智的商業(yè)行為都是愚蠢的。用戶要看的不是廣告，而是真實的評價，而且用戶對商家越來越不信任，用戶相信用戶。這樣商家將付出更多的營銷成本，才能帶來訂單和提高轉(zhuǎn)化率，其行為得不償失。

2、用戶參與生產(chǎn)。首先執(zhí)行用戶是IBM的一個提法。其實精明的商人都清楚，MBA害死人，用戶才是最好的老師。比向用戶學(xué)習(xí)和加強調(diào)研更進一步的是，讓用戶真正參與到生產(chǎn)過程中。這一點小米手機做到了。粉絲經(jīng)濟的含義之一就是讓用戶參與生產(chǎn)。甚至充分的去挖掘用戶的認知盈余，讓用戶成為企業(yè)編外員工。

3、眾包式物流。眾包式零售首先做的不是自己建一個平臺，而是幫助線下零售企業(yè)、批發(fā)企業(yè)和服務(wù)企業(yè)擴大銷售。而物流功能可以依賴這些線下企業(yè)自己完成，而不用自己去做物流。只有做到這一點，才是電子商務(wù)真正的入門。團購的價值恰恰在于它是服務(wù)業(yè)的服務(wù)業(yè)，但團購的價值鏈太短，沒有一個橫跨C2C、B2C、C2B、B2B和O2O五種業(yè)態(tài)的布局。

4、深耕移動市場。用戶時間碎片化是一個非常突出約束條件。購物決策時間越來越短平快，移動電子商務(wù)是眾包式零售重要的組成部分，而這也意味著電商要和眾多的移動app軟件開發(fā)者打交道，提前知道哪些需求增長快，就在哪里進行實時性銷售。

5、云計算和企業(yè)社交的連接鏈。眾包要依靠云計算和企業(yè)社交，形成相關(guān)企業(yè)的深度鏈接。平臺商要擔(dān)負起責(zé)任，現(xiàn)在云計算平臺的供給不是問題，而企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)展十分滯后。特別是跨行業(yè)的企業(yè)社交，現(xiàn)在缺乏好的產(chǎn)品，讓企業(yè)社交有一個質(zhì)的飛躍。微信這種產(chǎn)品太輕了，企業(yè)社交是一個重口味的產(chǎn)品。

6、自媒體的傳播。眾包式零售中，會有更多的自營銷，企業(yè)主的自媒體會如雨后春筍般出現(xiàn)。自媒體是眾包的基礎(chǔ)，決定了誰與誰合作，誰與誰值得信任。電子商務(wù)不靠血緣，甚至不完全依靠契約，信任變得越來越重要。信用催生出新的分工和令人激動的產(chǎn)品。

眾包式零售還有很多內(nèi)涵。比如眾包式品牌、眾包式管理都是新課題。眾包、眾籌會成為電子商務(wù)的主題詞。電商要么成為眾包企業(yè)，要么在規(guī)模化、專業(yè)化的老路上痛苦前行。