互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)金融的始作俑者，依靠對自身生態(tài)圈的全盤掌握，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在自己的一畝三分地里玩金融已是駕輕就熟。但是一畝三分的面積畢竟太小，加上經(jīng)常受到政策的掣肘，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直玩的很憋屈，具有強(qiáng)烈的擴(kuò)張沖動。擴(kuò)張的方向當(dāng)然是朝外，朝向傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的腹地。以阿里為例，無論是一直懸而未決的“信用支付”還是神神秘秘的“電商銀行”都體現(xiàn)了這一沖動。

傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)對于互聯(lián)網(wǎng)金融的觀望態(tài)度一向明顯。但是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小步快跑的進(jìn)逼之下，很多金融機(jī)構(gòu)坐不住了。值得注意的是，金融大佬們理解互聯(lián)網(wǎng)金融并沒有多大的困難。無論是平安馬明哲的“海量、高頻”，還是民生銀行的“小微戰(zhàn)略”，抑或最近興業(yè)李仁杰講的“屌絲金融”，他們非常明白互聯(lián)網(wǎng)金融的痛點(diǎn)在哪里。因而他們的方向是向下，即深挖零售市場。

兩種金融的殊途同歸

銀行的傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)側(cè)重于消費(fèi)者金融，例如信用卡、個人理財(cái)?shù)龋ㄟ@也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想搶的地盤）。但這塊一般不是銀行業(yè)務(wù)的重心，其重心大多放在非零售業(yè)務(wù)——吸儲與放貸上。在放貸方面，銀行偏愛大客戶，大客戶的借款額高，可有效攤低各項(xiàng)服務(wù)和風(fēng)控成本，因此銀行對大客戶格外重視，對小微客戶格外忽略。這構(gòu)成了人們痛恨銀行的重要原因，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠揭竿而起的基礎(chǔ)——那些銀行不愿意服務(wù)的小微客戶，成為互聯(lián)網(wǎng)金融的首要目標(biāo)群體。現(xiàn)在銀行業(yè)開始認(rèn)真殺向“小微客戶”和“零售業(yè)務(wù)”，他們與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)殊途同歸，共同面對的是金融產(chǎn)品的“長尾市場”問題。

占領(lǐng)長尾的關(guān)鍵在于成本

銀行服務(wù)的大客戶屬于28定律里“頭部”的20%，這20%的VIP占有80%的金融需求量，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭取的小微客戶屬于28定律里80%的“長尾”，人多、錢少。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠服務(wù)這些小微客戶的關(guān)鍵在于它有降低成本的高招：例如生態(tài)鏈的控制權(quán)和自動化（半自動化）處理技術(shù)。前者使得客戶的違約成本極高（例如：欠錢就封店）并為后者提供了充足的數(shù)據(jù)，后者使得每筆貸款的操作成本極低。因而盡管每個小微客戶的油水都很少，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)付出的服務(wù)成本更低，它依然能夠賺到錢，使得對于小微客戶的服務(wù)具有可持續(xù)性，而不是賠本賺吆喝。

然而，降低長尾市場的服務(wù)成本并不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特權(quán)，像國開行的“以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式解決千家萬戶的共性問題”，像民生銀行的“一圈兩鏈”，都是以批發(fā)的方式做零售，通過批量操作的方式，同樣能夠降低服務(wù)成本，獲得可持續(xù)收益。因此，是否采用互聯(lián)網(wǎng)手段解決長尾問題并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是敢于面對這一貧瘠的“利基”市場，摸索出行之有效的方法，這才是真正的互聯(lián)網(wǎng)精神。

金融長尾市場的價值與意義

金融長尾市場包含大量“微不足道”的用戶和需求，對該市場的關(guān)注意味著這些此前無法享受金融服務(wù)的人也開始擁有獲取服務(wù)的潛在機(jī)會，具有典型的普惠意義。

而金融由只關(guān)注20%的共性需求到開始關(guān)注80%的個性需求，說明我國的金融行業(yè)開始由粗放式發(fā)展向集約式發(fā)展過渡，這一轉(zhuǎn)折可類比于電子商務(wù)對于物流業(yè)、制造業(yè)的改造。依靠創(chuàng)新性思維和技術(shù)創(chuàng)造增量市場、人氣和效益雙豐收是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給傳統(tǒng)金融行業(yè)上的最重要一課。而現(xiàn)在看來，互聯(lián)網(wǎng)金融最大的貢獻(xiàn)就是它催發(fā)并促進(jìn)了這一發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。

這一切，源于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對金融長尾市場的發(fā)掘，是創(chuàng)新、平等、普惠等互聯(lián)網(wǎng)精神在金融領(lǐng)域的投射。擁抱了這些精神的金融即可稱為互聯(lián)網(wǎng)金融，而不必拘泥于它的主體是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)。至于未來屬于誰，我們無法定論，但是存在這樣的可能：二者逐漸合流，最終融為一體，就像著名的公孫止與裘千尺一樣，“你身中有我，我身中有你，再也拆分不開”。

已有的長尾市場解決模式

總結(jié)起來，目前已知的長尾市場處理方法（不局限于互聯(lián)網(wǎng)金融）有：用戶自助式：典型的就是谷歌的廣告系統(tǒng)以及電子商務(wù)的自助下單、P2P借貸、眾籌、金融產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售等，用戶自己設(shè)定所需要的服務(wù)、要銷售/購買的產(chǎn)品，平臺的客戶維護(hù)成本極低。該模式的挑戰(zhàn)在于能否設(shè)計(jì)出適合用戶使用的自助系統(tǒng)；數(shù)據(jù)處理式：服務(wù)提供商依托用戶數(shù)據(jù)建立相關(guān)模型，自動或半自動的響應(yīng)用戶請求，降低服務(wù)成本，典型的例子包括自動理財(cái)規(guī)劃網(wǎng)站和阿里小貸。該模式的挑戰(zhàn)在于能否提煉出準(zhǔn)確的模型從而降低人工介入程度；批處理式：通過對長尾市場的細(xì)分，集中于細(xì)分市場之中的共性需求，“以批發(fā)的方式做零售”降低零售成本，典型的例子包括C2B、網(wǎng)上分銷和前述國開行、民生銀行的案例。該模式的主要挑戰(zhàn)在于是否足夠了解市場和行業(yè)，是否能夠抓住個性中的共性。

或許有些人認(rèn)為用戶體驗(yàn)才是占領(lǐng)長尾市場的關(guān)鍵。用戶體驗(yàn)確實(shí)很重要，但它也只是降低成本的一個方法，首先吸引用戶來用，然后吸引海量用戶高頻的用，積沙成塔，企業(yè)才能從用戶身上賺到足夠的錢。用戶體驗(yàn)可以說是長尾市場的第一道門檻，但它只是手段，不是目的。

長尾市場的顛覆性前景

運(yùn)用技術(shù)和組織手段的革新占領(lǐng)長尾市場，確實(shí)存在可能性，也已有眾多案例。但是長尾市場是否能夠成為主流，或者說長尾市場能否顛覆“頭部”市場，卻還沒有確切的答案。舉例來說，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店的圖書銷售額中有四分之一來自排名10萬以后的書籍。四分之一的比例當(dāng)然不小，但是比起來前面的四分之三來也不過如此。假如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搶占了四分之一的金融市場（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)恐怕作夢都會笑醒吧），而剩下的四分之三還牢牢的握在傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)手里，那很難說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠真正改變銀行。

所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搶來大量的長尾用戶只能視為互聯(lián)網(wǎng)金融第一步（目前這一步也僅是剛剛開始），能否把那些VIP們逐步分化、乃至拉下互聯(lián)網(wǎng)金融的渾水，才是具有決定性意義的戰(zhàn)役。這場戰(zhàn)役的爆發(fā)之日尚早，但可以預(yù)期：傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)對待VIP金融絕不會像對待小微金融那樣漫不經(jīng)心。而諸多金融機(jī)構(gòu)紛紛開始布局互聯(lián)網(wǎng)金融，一方面是要與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭奪小微市場，另一方面也未嘗不是構(gòu)建自己的護(hù)城河，師夷之長以制夷，確保自己在面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的真正威脅時具備反擊能力。