項目管理對ERP深化的應(yīng)用至關(guān)重要

　　方案的制定

　　首先，項目小組要對系統(tǒng)做詳細的調(diào)研，確定實施目標(biāo)，界定實施范圍和實施順序，寫出系統(tǒng)調(diào)研報告，雙方簽字認(rèn)可后，作為實施的依據(jù)。系統(tǒng)的詳細調(diào)研至關(guān)重要，它直接關(guān)系到后續(xù)實施的成功與否。一個好的、全面的詳細調(diào)研已完成了實施工作量的一半。因此在做詳細調(diào)研時，不能放過任何一個細小的的環(huán)節(jié)，要敢于直面客戶。更不能怕客戶提需求，因為客戶需求是客觀存在的，既不能回避，也不會因為詳細調(diào)研沒有涉及到而消失。當(dāng)客戶化工作完成后，再來實現(xiàn)客戶某些需求時，修改軟件的工作量可能會比新增軟件功能的工作量還要大，有時不僅是增加實施成本的問題，甚至?xí)䦟?dǎo)致整個實施項目失敗。系統(tǒng)調(diào)研不詳細所造成的另一個后果是項目實施周期長，甚至?xí)䦟?dǎo)致項目很長時間不能結(jié)束，同時還可能引起軟件廠商與客戶之間的矛盾。客戶認(rèn)為ERP軟件這也不能做，那也不能做，而軟件公司則埋怨客戶的需求沒完沒了。

　　對客戶的需求，關(guān)鍵是要區(qū)分哪些是操作性的、哪些是流程性的。對流程性的要求，要進行認(rèn)真的梳理，以區(qū)分哪些是受企業(yè)、行業(yè)乃至國家整個經(jīng)濟大環(huán)境影響，現(xiàn)階段必須修改的，哪些是需要客戶重組自己業(yè)務(wù)或修改自己流程的，哪些是不能遷就客戶的，但前提必須是抱著對客戶負(fù)責(zé)的態(tài)度。例如，我們在機械行業(yè)的一個企業(yè)實施ERP時，在倉庫管理子系統(tǒng)中，沒有實行貨位、貨架及批次管理，在這種情況下，我們完全可以按照現(xiàn)有的管理模式進行實施，并且ERP系統(tǒng)也支持非批管理的模式。但我們并沒有遷就現(xiàn)有的管理模式，而是考慮到企業(yè)今后的發(fā)展，我們先按通用批次和通用貨位進行實施，待企業(yè)具備條件后，再指導(dǎo)企業(yè)如何對貨位、批次進行管理。這看起來，首次實施增加了工作量，但從整體效益來看，減少了后續(xù)程序的維護工作量，降低了實施成本，并且樹立了軟件公司為企業(yè)負(fù)責(zé)的良好形象。

　　與用戶的協(xié)調(diào)

　　首先，實施小組要安排好自己內(nèi)部的工作。尤其是同時實施幾個項目的情況下，要了解和熟悉本項目實施小組每個成員的特點，包括業(yè)務(wù)特點和性格特點，對誰比較熟悉哪個子系統(tǒng)業(yè)務(wù)、誰的業(yè)務(wù)能力比較強、誰較善于與客戶溝通、誰比較細心等情況做到心中有數(shù)，充分發(fā)揮小組每個成員的積極性，因人制宜，合理安排工作，以保證幾個項目同時順利進行。

　　其次，積極主動地與用戶協(xié)調(diào)，要充分調(diào)動用戶項目負(fù)責(zé)人的積極性，使他們充分認(rèn)識到工作的重要性、責(zé)任的重大性;尤其要使其認(rèn)識到，ERP項目實施過程中的艱巨性和復(fù)雜性，以及通過該項目的實施可以提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。例如，有一次在與用戶項目負(fù)責(zé)人的交談中得知，該項目負(fù)責(zé)人由于種種原因很快就會離職，另有高就，但對該項目而言，中途換人無疑是一大忌。而且關(guān)于項目新負(fù)責(zé)人的性格、脾氣、秉性、對業(yè)務(wù)的熟悉程度、與各方面及各部門的溝通能力等等，這一切我們都要重新了解并與之磨合。于是我們做起了耐心、細致的思想工作，從工作需要到對自身價值的提升、從企業(yè)現(xiàn)狀到ERP的發(fā)展。最后該項目負(fù)責(zé)人表示，待該ERP項目實施結(jié)束后再決定離職，從而保證了ERP項目的一氣呵成，順利實施完畢。

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