業務流程管理如何提升ERP應用潛力

　　我們認為在企業內部，從根本上說，不管你引進了管理理念，管理思想，你的業務流程永遠只有一套，也就是說，當你的業務做你的工作的時候，一個采購員，去下采購單的時候，我要下采購單了，去看看，這體系是什么要求?我原來的供應鏈的管理里面對我有什么要求?我全部想一遍，可能嗎?不可能。按照下采購單業務流程的所規定的程序一步一步做，就可以了，他根本不需要考慮這么多的因素。這些東西是整合在一起，不可能是五套系統，在這里給大家看到的就是一個示意圖�，F在我需要有一個平臺，把所有的業務統一，而且在平臺上整合，一套流程里面，涵蓋了管理思想管理理念和管理結果，我們永遠只有有這一套，同時，這一套要滿足企業方方面面管理的需求，這個是企業完整企業流程管理體系圖，我們可以從不斷的角度，不同的范圍，不斷的變革我們的流程，但是你們要知道，企業的業務流程永遠只有一套，企業的業務流程永遠是有機的整合在一起，不可能是割裂的。但是你改進的過程，必須考慮到會牽涉到方方面面，這個牽涉光靠人去注意，是不可能做到，它需要很好的平臺去維護它，我在這里給大家看一個實例,我們可以從ISO的角度來進行流程的分類歸納和總結，這是另外一套思路，去進行流程的梳理，同時我們可以根據所有供應鏈關系的體系，再去梳理我們的流程，但是不管是從哪個角度下去，最后落實到具體的流程，它只有這一套，當你進行工業連關系的時候，要修改流程，也知道在這個上修改。事實上，我們用Word去做的時候，不可能做到這一點，這就告訴了我們企業內部有大量割裂的體系。你把所有的體系歸納到流程以后，它要適應你所有管理需求。我在描述業務的時候，我的相應的關聯都在流程上描述，我在輸出的時候，我可以反向的根據企業各種管理的需求，去產生出各種管理理念和體系，它所要求的各種關系文檔，同樣這一個流程，我現在在跑一個投影上面的例子：他通過這個流程自動的給大家看。這是ISO的程序文件。這是一個文檔。你在描述程序的時候，你都在同樣的語言來進行轉換，同樣的流程，我也可以同樣基于它再產生ERP系統里的操作手冊，同樣是一個流程，因為企業的流程只有一套。我這里是作為演示，這是一個操作手冊，然后輸入交易代碼等等。來可以輸入內控等等，但是你不是寫一套一套的程序，你只是用一種統一的語言在程序里面畫一個流程，當你發現內控體系的需要，你要修改流程的時候，這個流程和哪些體系相關。你要經過負責人進行協商才能更改，這里有各種權限的控制。

　　這是我今天講的第一個，業務管理流程平臺，在很多情況下，我們要把這套流程體系落地。首先在系統里跑的一部分，這個部分可能是40%，也可能是60%，但永遠不可能是100%，第二個概念，你設置的這個流程和落到這個信息化的流程是不是一樣。大家回想一下，做ERP的企業回想一下，你系統跑了一年之后，你原來寫的業務藍圖還有人看嗎?那些藍圖你還敢說和原來系統的是一樣嗎?項目組的人一下子就蒙掉了，他們原來寫的藍圖不規范，不精準，第二更主要的是藍圖歸藍圖，我在配系統的時候，理論上是配系統，然后我要改的時候，很少有人說要改系統什么?最后到什么程度，到誰也講不清楚，系統里的流程是什么?他就說，你只要把系統跑起來，你就知道將來做什么，全部的管理理念，管理思想和流程，全部內涵在里面，這就是藍圖和現實之間的整合問題。這樣一個整合，是什么一個方式，坦率的說，現在的方式可以有效的起到整合的作用，但是它還是需要人花很多的精力去做，這是兩個問題，一個企業整合藍圖和怎么整合問題。第一個方面是管理的整合，所謂堅持由業務管理流程來產品流程的測試計劃，這種管理不是從技術上的集成，它是什么理念呢?不管是做系統項目是從開發也好都有測試，你做集成測試，你可能要準備測試的計劃，你是怎么準備的呢?人寫測試計劃，如果一些咨詢公司來做的話，那就更有問題了，往往是顧問配系統。在這里面，還是強調統一的平臺，我們既然描述企業的業務流程都是一個統一的語言在同一平臺上描述，流程只有一套，我由這個平臺直接來產生測試計劃，就像剛才給大家看到了，操作手冊，類似這些東西。我拿著平臺產品的計劃來一條一條的對你所寫的系統配置，我來驗收你這個系統，如果對不起來，那怎么辦呢?要么是你的計劃有問題，要么是我們的藍圖有問題，要么我們改藍圖，要么是改系統。你不堅持用統一平臺去做，你不堅持必須用它測試計劃，這個方案就不能省略。

　　第二種方案就是使流程管理平臺流程繼承的緊密繼承。在這里我們所謂ARIS的平臺是什么呢?它就選擇了一個系統，通過ARIS可以和SAP的實現緊密的集成，不是管理上的集成，而是真正意義上的集成，用他們來進行企業流程的設計和架構，然后所有的設計內容可以從技術上導入SAP系統，然后根據ARIS流程進行參數配置。這就是現在可以得到的結果，在我給提供大家演講的資料里面，展示了這個過程。

　　在這里我想給大家講一點，現在的技術發展到這一段，已經是兩種的整合，但是從流程傳入ERP以后，目前只能做到告訴你，在10個地方，可能要進行參數的配置，這10個地方到底是配10個還是7個，這個東西還是要人去完成的。但是它可以完整的記錄下來，作為配置報告，現在兩家公司合作，希望配置過程不需要人完成，但是現在還是一個美好的理想，而這個理想是往兩端延伸，進入ERP以后，怎么完整這個配置往這個方面進行延伸，而從ARIS方面來說，是設計。業務流程以后的設計也不是像現在這樣，你一個一個去畫業務流程，而是制定業務流程的規格，它里面要控制一些什么點，然后它給你產生一個參考流程，你對參考流程進行修整，然后再傳入系統，這是整個業界奮斗的境界。而且在ERP里面，它現在強調不僅僅是完成ERP的配置，還可以連接各種各樣的系統。它下面完成企業的配置管理，這就是整個架構的理念，做完之后，是不是能夠保證這兩張皮完整在一起，我認為不行，因為現在的企業都是在系統里跑，就是在系統里跑也會產生一系列的問題，比如一個企業，他有一個考核指標，就是訂單的實現率，訂單我要在什么時候完成?相關流程的建檔由ARIS完成，這包括一個為風險管理而制定的一套方法。我們看到，在系統外有一個潛在的流程，企業在哪個流程在運作，這樣的話，整個ERP的聲勢就大打折扣，這樣的情況下，對業務流程的合規管理就顯得很重要。由于時間的關系這里不展開。只有這三方面都選擇了，考慮了，才能實現這兩張皮的大的整合，整合完之后，是不是萬事了了呢，不是，只是解決最基本的問題，這套體系是好是壞，是不是需要改進，是不是進行許多革命，這就不斷的進行改進和分析和監控。這時候分析改進分為兩方面。第一個是定型定量的分析，一個是業務流程的監控就是說，我監控業務流程實際跑完之后，它監控效率成本。要做到后面所有的分析改進測量這樣的層面，我們覺得需要要關注四個點，要建立流程的體系并進行完整的管理。第二個你要把你的流程模型化，什么叫模型化，我們提出了ARIS方式結構理念。

　　這個是ARIS多為立體的方式結構圖,它管理的對象細化到結點上。有了這樣的建模以后，你能夠實現對業務流程分析優化和監控。給大家講一個簡單的例子，你在建模以后，它之間的關聯關系非常清晰，你馬上可以看到這個崗位在這個流程出現以外，還在哪些流程出現?這個崗位在企業的組織架構里面，它處于哪個部門的哪個崗位，不是模型化的管理你是不能做。第三個有了模型化的統一語言，我們要建立一個發布和控制體系，這個控制就是合規的管理。第二個是監控的效果。然后分析改進我的流程。最后有了這樣一個平臺以后，有了這樣流程管理體系有了統一的語言，還需要有一個統一的部門來維護和管理。只有這樣，一個平臺一套語言統一維護這樣基本的架構。然后才能基于這個架構進行大量深入的科學化的分析和監控。

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