ERP的目標、內涵與方法如何深化應用？

　　十年前，我基于對國家信息化發展戰略、中國企業管理現狀和我國ERP應用現狀的研究和實踐，提出了我國企業應用ERP的戰略目標。時至今日，我認為該戰略目標對現階段我國企業深化應用ERP仍具有實際意義。

　　宏觀目標：就是在學習、研究和應用ERP的基礎上，通過管理創新，改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化，努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。核心是管理創新與跨越式發展。這里的“業務模式”泛指企業供應鏈體系中各項業務活動的方式與流程;“企業管理現代化”則泛指管理思想現代化、管理方法現代化、管理組織現代化和管理手段現代化;“管理水平和生產力水平”則泛指一個企業的管理效率、生產率和企業競爭力。

　　微觀目標：提高員工整體素質、重組業務模式、優化企業資源配置、加強市場預測分析、確保連續均衡生產、強化財務分析控制、壓縮生產周期、降低庫存量、減少資金占用、加強基礎管理、推進企業信息化建設等

　　量化目標：預測準確率、訂單準確率、計劃準確率、期量準確率、成本費用利潤率、全面預算準確率、流動資產周轉率、存貨周轉率、全員勞動生產率、信息準確率、企業創新比率、專業培訓比率、投資利潤率、投資回收期等

　　關于深化應用ERP的思路與方法，我一直認為關鍵是要研究和落實以下四個問題。

　　一是增強企業主體意識。“意識是看不見摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果。在企業管理創新、協同商務、ERP、 BMR和企業信息化領域也同樣如此。”意識不轉變，且不能落到實處，再好的理念、方法、技術、軟件和網絡平臺都將無濟于事。

　　二是一定要充分認識國家信息化發展戰略和深化應用ERP戰略的目標與內涵，同時要制定明確量化的ERP應用目標。關于目標量化問題，時至今日社會上仍有一些觀點認為“目標量化沒有意義，不能為了目標而目標”。我對此百思不得其解，目標量化為什么會沒有意義?目標真的就不能量化嗎?難道ERP應用目標量化比國家GDP目標量化還要難嗎?

　　三是要引入業務模式重組，并著力推動業務模式重組，這是因為大量研究與實踐表明“流程從屬模式，模式從屬戰略”，它們之間也是一種協同的供應鏈關系。

　　四是加快ERP應用集成，畢竟目前我國大多數企業ERP應用尚未集成，而集成又是應用的基礎和標志。

　　關于為什么要引入并著力推動業務模式重組，我認為：無論什么企業都要有清晰的發展戰略，實現這個發展戰略必然要有很多先進可行的業務模式來支撐。其次，由于我國企業管理粗放，很多業務模式不盡科學合理，嚴重影響企業的快速發展。第三，僅有信息技術的集成應用，而沒有與業務模式和業務流程重組的有機結合，我們也難以實現深化應用的總體目標。第四，業務流程是一組相互關聯業務活動的集成，不是憑空設計重組、孤立存在的，它遵循企業的經營發展戰略、業務模式和生產經營活動的客觀規律。一個企業的業務流程是否合理、高效，將取決于這個企業的協同商務、供應鏈、市場營銷、產品研發、物料采購、產品制造、財務成本、物流配送、售后服務等業務模式的先進性和可行性。

　　下面我們舉例說明：

　　關于產品研發模式：是企業自己研發，國內產學研合作研發，還是以資金或市場換技術，還是通過并購國外同行業先進企業，直接獲取世界先進技術，不同的研發模式，其業務流程是不盡相同的。

　　關于產品制造模式：我國是制造業大國，但不是強國。這一方面有賴于我國企業和國家競爭力的提升，從而贏得世界范圍很多訂單，同時我們也要清醒的看到世界先進工業國家為了保持自己的核心競爭優勢，它們把那些低附加值的生產加工業務外包到亞洲和第三世界國家，為我們贏得訂單創造了一個很好的機遇。因此我國企業要盡快改變幾十年來形成的“小而全，大而全”的制造模式，也要逐步的把一些低附加值的業務外包出去�？上攵�，不同的制造模式，其業務流程也是不一樣的。

　　關于成本管理模式，目前我國企業沿用的是基于財務會計的成本管理制度，如果要提高成本管理水平，引入基于管理會計的標準成本制度，那么其業務流程也是不一樣的。

　　從創新角度審視ERP應用案例

　　下面我們討論幾個應用案例。從縱向比較眼光看問題，這些企業ERP應用已經取得明顯的績效，但是從橫向比較和我們深化應用ERP，推動企業管理創新這個角度看問題，這些ERP應用案例還是有很多問題是值得探討的。

　　案例一：某企業ERP項目實施已經結束，通過驗收。但現場調研發現這個企業的生產計劃不準確，零部件生產裝配不協調，交貨準時率不高，企業資源不能優化配置，企業效率低等現象。深入分析是這個企業在接到訂單后，未能將產品分解成零部件來編制生產作業計劃和組織生產調度，未能對生產能力進行平衡分析，以致到產品總裝時才發現上述問題，為時已晚。

　　案例二：某企業ERP項目實施已經結束，通過驗收。但現場調研發現這個企業按照ERP下達的生產計劃卻有很多產品來不及包裝的現象。這些來不及包裝的產品拿到第一道工序重新化凍，冷凍，這意味著料有一定的損耗，工、費是百分之百的損耗。顯然這種現象是企業不希望看到的。深入分析是這個企業事先未能對生產線的關鍵工序和節拍與長度進行能力分析，并按照瓶頸工序和生產線的節拍與長度下達生產計劃。

　　案例三：某企業ERP項目實施已經結束，通過驗收。但現場調研發現這個企業ERP應用尚未集成，車間計劃仍是手工編制，車間作業信息按日統計，ERP運行的一些基礎數據不準確等現象。深入分析表明這個企業ERP應用未能與業務重組實行有機的結合。

　　案例四：某企業表面來看存在原材料短缺，零配件不配套，生產計劃準確率不高等實際問題，深入分析是由于每年采購的原材料約有30-40%是次品，以及企業倉庫和財務監管不嚴所引起的。此時，我們僅用ERP軟件和信息技術來解決這個問題是不行的，必須引入業務模式和業務流程重組，與供應商形成長期戰略合作伙伴關系，同時要加強企業內部管理，特別是貨物入庫驗收管理和財務分析管理。

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