企業導入ERP時機的反思

　　許多企業為了提高管理水平，增強自身核心競爭力，更好地參與市場角逐，紛紛導人ERP系統，希望通過這種方式，在短時間內使企業的管理達到世界先進水平。經過多年來的實踐，一部分企業實現了或基本實現了自己的目標;但是，仍有相當多的企業花費了大量的財力、人力和時間卻沒有達到預期的目的。有的半途而廢，有的騎虎難下，有的干脆廢棄不用。這些企業失敗的原因雖然各不相同，但大都與對ERP認識不足有關。

　　企業本身是一個復雜的系統，它現有的所有運轉環節和流程都是伴隨企業的成長不斷適應內外部環境而逐步形成的。ERP理論無疑是先進的、科學的，它所依賴的計算機軟硬件和網絡系統目前也相當成熟，但是要把這樣一套外在的精密復雜系統植入企業內部，對一個正在運轉的企業幾乎所有運作流程進行脫胎換骨的改造和替代，其風險無疑是巨大的，也不是任何企業都能夠承受得了的。至少有4類企業當下不宜急于導人ERP：一類是滿負荷生產，產品供不應求的企業;另一類是產品生命周期已近末期、目前尚未有能夠占領市場的新產品的企業;第三類是管理和產品均處于快速變化、尚未定型的企業;第四類企業是人員少、產品少的袖珍型企業。

　　企業生命周期處在上述階段的企業導人ERP系統應另擇良機。

　　一、 滿負荷生產、產品供不應求的企業應考慮的問題

　　這類企業管理通常極其緊張繁忙，難以滿足企業運作的需要。但企業財務狀況良好，發展前景光明。在這種形勢下，往往上層領導有導人ERP系統的強烈愿望，希望借此迅速提升企業檔次、盡快改變管理落后現狀;中下管理層也有導人ERP系統的迫切要求，希望用它減輕勞動強度、提高工作效率。但是，必須考慮到，盡管ERP系統成功運行能夠提高企業的管理水平，但ERP從立項到真正產生效益需要相當長的周期。據有關研究表明，國外信息化較成功的項目，也要在六七年后才能慢慢見效益。世界著名的雀巢美國分公司實施了世界第一品牌SAP公司的ERP軟件，可謂“強強結合”，足足用了6年時間才基本能夠運行。

　　國內著名企業海信集團從1997年開始啟動企業信息化項目，也購買了SAP公司的ERP軟件，8年來，也只有3個屬下單位上線。北京市信息化標桿企業北京普析通用儀器有限責任公司是一家中小型企業，從20(X)年開始信息系統建設，6年來先后上了CRM、ERP、財務、PDM等幾個模塊，下一步才打算做應用整合工作。

　　實踐證明，ERP上線并不表示成功，只是另一個階段的開始。上線以后通常先要經歷一年左右的調整磨合期，其后，還要不斷緊隨企業業務變化，及時對ERP系統相應的部分進行調整或修改。如果團隊對實施ERP有強烈的責任心和工作熱情，有嚴謹的科學態度，有足夠的工作韌性，既能夠靈活運用ERP 的普遍原理和國際最佳實踐經驗，又能結合企業的實際情況，真正把企業業務流程優化、理順，軟件調整到位，人員培訓熟練，數據錄人完整、準確，則ERP方能逐漸發揮效益。由于ERP的導人需要這樣長的周期，這對于目前滿負荷生產、產品供不應求的企業來說，ERP的實際應用就錯過了這段非常需要的產品生產銷售黃金期。

　　對于一些生命周期較短的產品，如一兩年內就要更新換代的電子產品，這段生產銷售的黃金期尤為可貴。一旦產品生命周期進人末期，即使ERP實施成功，作用也會大打折扣。況且，到目前為止，ERP實施成功的概率并不大。另外，在ERP漫長的實施期間內，只要ERP系統運行未經考驗確認正確，企業的業務就必須保持新老兩套系統并行運行，即所有相關人員既要跟隨老系統運轉、完成原有任務，又要按照新的ERP系統要求、做好新的工作。

　　另外，企業領導和業務骨干還要抽出大量時間學習新的知識，親自參與項目實施。這樣一來，所有參與人員的工作量都會急劇增加。這對于工作本來已經非常繁忙的業務骨干來說，無疑增加了超負荷的工作壓力。有的企業實施ERP緊張時，一線業務骨干“經常是夜里四五點才休息”。

　　這種超負荷的工作量勢必會影響工作效率和工作質量，主要領導和大部分業務骨干超負荷工作勢必影響企業當前的生產經營及其效益，甚至可能會失去一些企業發展機會。而且，長時間的超負荷工作會使人產生厭煩、甚至抵觸情緒，反過來又為ERP的實施和推進增添阻力。有的企業為了避免這一問題，曾經抽調主要骨干專門從事ERP的實施。但事實證明，業務骨干往往是生產管理經營環節的關鍵人物，骨干的調離會嚴重威脅企業的正常運轉。所以，此時導人ERP對企業未必合算。

　　筆者曾到這樣一家大型企業調研，發現該企業曾與國家級專業科研所、著名高校合作，花巨資導人美國一家有名的ERP系統，但一直未實際投人使用。原來，該企業多年以來一直超負荷生產，有時產品未入成品庫就銷售一空。許多原材料和零部件供應商直接租用該企業的庫房，或在該企業所在地的周圍自行建立倉庫，該企業領料員可以直接領用。外部的充足供應致使該企業自己的物資賬面庫存常常出現負數，企業業務人員認為，再好的ERP系統也達不到這種效果。故對這類企業來說，應根據企業的實際情況，認真仔細地權衡利弊，謹慎上馬。

　　二、產品生命周期已近末期的企業應考慮的問題

　　ERP系統的選型要根據企業產品結構及其生產工藝流程來確定，ERP系統的實施要根據產品生產管理流程來對企業管理進行優化和設定，這種設定需要完整準確的產品結構、工藝流程等一系列相關數據。這些數據的整理、完善、錄人和核對要耗費極大的工作量。如果現有的產品生命周期已近末期，又未有定型的新產品，那么，ERP的選型就缺乏可靠的依據，實施也無穩定的基礎，運行也無多大的實際價值。所以，產品生命周期已近末期的企業不宜急于上馬ERP項目。

　　由于產品過時，銷售困難，這類企業往往資金緊張。ERP上馬不僅周期長，而且費用不菲。一般中型企業如要導人國際知名品牌的ERP軟件，僅付給乙方的費用通常都要在千萬元級，導人國內自主品牌的ERP軟件也需要數百萬元。企業除了付給乙方咨詢費、軟件費和實施費用外，企業在調研、規劃、立項、招標和實施過程中也要消耗大量的人力、物力、財力和時間，這勢必影響現有的生產和經營。企業這方面的費用與損失之和通常遠遠大于付給乙方的費用。如果這時上馬ERP，無疑會使企業的財務以及生產經營窘境雪上加霜。企業依靠產品生存，如果沒有能夠占領市場的獲利產品，企業運作將難以為繼。

　　但實施ERP只能根據已有產品的生產經營對企業全面業務流程進行總體優化，并不能為企業帶來新的暢銷產品，也不能延長現有產品的市場壽命，因此ERP系統不能幫助企業擺脫因產品老化而面臨淘汰的局面。許多極富盛名的公司導人了ERP系統，不但沒有因此出現新的輝煌，反而江河日下;有的則如美國最大的藥品分銷商FoxMeyer公司那樣甚至被拖垮。所以，ERP并不能解決企業的所有問題。

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